波特战略动态理论部分翻译

《TowardsaDynamicTheoryofStrategy》部分翻译战略动态理论为构建一个战略动态理论，本文回顾了战略理论领域的发展过程。它将战略理论分为特定时间内形成高绩效的原因（称为横截面的问题）和形成竞争地位的动态过程（称为纵向问题）。在理论上，横截面问题是动态考虑和进一步理解的前提。同时，本文回顾了三个最有前景的侧重于纵向问题的研究，指出这些探究在揭示竞争优势真正来源上还有很多路要走；阐述了竞争优势来源中的重要因素——企业所基于的局部环境。但是，还有很多问题依然有待解答。在文章最后，本文还提出了未来研究所面临的挑战。前言公司成功或失败的原因或许是战略管理研究中的核心问题，从四十年前被提出以来就一直占据着战略研究领域的重要地位。所有在这部文集中提到的其他问题都是公司成功或失败的原因的一部分。公司成功与失败的原因与一系列问题，例如为什么公司间是不同的、他们怎么行动、怎么选择战略、怎么管理，都是息息相关、紧密联系的。以往很多在这个领域的研究都是基于国内的，然而越来越明显的结论是，任何在公司成败的原因上的研究都必需正视国际竞争的现实以及基于不同国家特定行业的公司所表现出来的巨大的行为差异。然而，企业为什么成功或失败的问题引出了一个更加宽泛的问题。任何理解成功含义的努力都必须建立在一个关于企业的基本理论和一个相关的战略理论的基础上，虽然在构建用于解释企业在特定时点不同竞争优势的理论框架上已经取得了相当大的进展，我们对于企业觉察并最终达到更优市场地位的动态过程的了解还远远不够。更糟糕的是，当前的一些研究倾向于分解货或割裂这个问题的各个重要部分而不是像我在下文的讨论那样将他们综合起来。本文的目的在于勾画出一个战略的动态理论的轮廓。借鉴当下的研究成果，一部分轮廓可以确定下来。但是，很多悬而未决的问题依然存在，在文章中我将尽力突出其中最重要的一些。作为建立战略的动态理论的起点，我们必须暂时放下具体的假说或模型，而广泛着眼于战略和经济方面的文献。我将以描述在战略领域的早期文献中关于公司成功的传统理念作为文章的开始。这反映了战略领域的一个倾向，这一倾向在其重要方面与形成大部分在可以说是与战略领域具有最明显的联系的学科的经济领域的研究特点的倾向不同。战略领域中，对于企业成功或失败的原因的传统回答除了关于企业性质和经营环境的关键假设外，也给予一些了隐含的假设。由于这些假设源于对实践的深入了解，它们对理论构建提出了深层次的挑战。我将概述它们在理论和实证检验中提出的一些最重要的挑战和权衡替代关系。以这些挑战为出发点，我将对于企业在特定时期内形成卓越绩效的原因给出解答，这些原因可以作为一个因果关系链的框架。这个我称为“横截面问题”在逻辑上优先于动态考虑和进一步的理解。一种联系企业特征与市场结果的理论主体必须为任何真正意义上的战略动态理论提供基础。否则，如果形成企业卓越绩效的动态过程不能与创造市场地位或公司技能的因素相区别，那么这是毫无价值的。接着，我将着眼于形成地位的动态过程，就是所谓的“纵向问题”。为了了解战略动态，我们必须进一步回归到因果关系链。我将探讨当下三种着手于这一问题的研究的成果：博弈论模型（gametheoreticmodels）、不确定条件下的承诺模型（modelsofcommitmentunderuncertainty）以及所谓的资源论（resource-basedviewofthefirm）。这些研究虽然讨论了创造和保持竞争优势的动态过程的重要特征，但是仍未能深入揭示竞争优势的来源，对此我将进行解释。最近我研究的这些来源中的重要一类，是企业所依赖的局部环境的本质。我们观察到很明显特定区位的特定行业的成功企业的集聚，这一定程度上表明着这些区位是创造和保持优势的基础。我将对我在这些问题上的一些发现做一个总结。但是，在战略动态理论的研究中依然有很多问题尚待解决，本文将对今后研究所面临的挑战做一总结。…………战略动态理论为了解释企业的竞争优势，我们需要一个能将环境、企业行为与市场结果相连接的战略理论。根据我自身的研究，我们可以得出一个因果关系链，如如图2所示。战略理论分析的基本单位必须是一个特定的业务或行业。尽管企业可以在不同行业中重新配置或共享资源、行动和技能，这种行动的竞争价值只能通过一定的竞争者为一定的消费者提供一些不同的产品或服务的方式来衡量。对于多元化企业，有意义的公司层面战略的研究方法必定来源于对于企业如何在个体工商中蓬勃发展、企业管理层的作用以及其他关联企业深刻理解。从广泛意义上讲，企业成功取决于两个因素：企业所在产业的吸引力以及企业在产业中的相对位置。企业的盈利能力可以分解成产业效应和定位效应。有些企业的成功完全源于它们所在的行业，它们的竞争对手也都是成功的。区分企业所在的产业的结构和在产业中的相对位置非常重要，因为除了别的以外，企业可以选择对一方有利而对其他不利的战略。企业的行为，通过引发模仿，在不形成竞争优势的条件下对产业结构产生积极或消极的影响。然而，在理想情况下，企业行为会引发竞争对手的反应。这些反应会优化产业结构但同时也帮助企业获得竞争优势，因为竞争对手对于模仿竞争的选择模式的能力还有欠缺。产业结构我曾提出过一个用于分析产业结构的模型，这一框架围绕五种削弱行业长期盈利能力的竞争力展开。（见图3）这一模型已被很多人研究、发展和检验。它可以运用于行业层面、战略集团（或具有相似战略的企业集团）甚至单个企业。其最终功能是解释通过议价以及直接或间接竞争所获得的可持续性盈利的问题。但是，相对于竞争对手，利润差异更取决于定位。产业结构部分是外生的，部分受到企业行为的影响。所以产业结构和企业定位在根本上是相互关联的，这使得分离它们成为一个简单但又实用的分析目的。企业影响产业结构的范围和它的建模方式是一个富有成果的研究领域。然而，本文的重点在于相对位置，因为这是战略动态理论中最有趣的地方。相对竞争位置在保持产业结构不变的前提下，成功的企业是那些占据具有吸引力的相对位置的企业。当然，一个有吸引力的位置是一个结果而不是原因。问题就变成了，具有吸引力的位置为何形成、怎样形成？答案必定是企业相对于竞争对手具有持久的竞争优势。为了解竞争优势，我们必须将它分解开来。竞争优势可以分为两种基本类型：低成本或差异化带来的价值溢价。任何绩效卓越的企业都具有其中的一类或拥有全部的竞争优势。换句话说，更高的绩效只能建立在对于高于竞争对手的价格的控制或享受更低的成本（包括处于因果关系链的低水平、资产成本）的基础上。竞争优势不可以独立于竞争领域进行考察。这一领域涵盖了许多方面，包括生产和采购部门的安排、公司所处的地理位置、公司纵向一体化的程度以及公司具有协作策略的相关业务的范围。因为竞争优势是在一定范围内获得的，因此对于范围的选择也是战略的一个核心问题。范围选择同样影响行业结构。这些原则清晰地表明，选择是战略的实质。除了很多涉及不同关于优势寻求的类型和优势的范围的选择的定位外，没有方法可以用来确定在行业中的位置。一些位置从绝对意义上来说很具有吸引力。其他各种位置或许会相对具有吸引力，这取决于企业的起始位置。但是，选择是必要的，因为在同时追求几种优势或不同范围时会存在逻辑上的矛盾。同时，企业必须有一个区别于其竞争对手的鲜明的定位。模仿会导致竞争优势的缺失，导致业绩的平庸。企业活动如果一个具有吸引力的相对位置来源于在某些范围内拥有的竞争优势，那么问题再次成为为什么会这样呢？为了解决这个问题，我们必须对成本、差异和范围加以分解。这需要一个理论告诉我们企业在做什么。我对于这一理论以及对竞争优势来源的研究围绕企业活动展开（Porter，1985）。企业是一系列不同但相互联系的经济活动的集合，例如产品装配、销售访问、订单处理等。企业的战略决定了它一系列活动间的结构和以及这些活动间是怎么联系的。以低于竞争对手的总体成本开展必要的活动或以独特的方式开展一些活动以创造买方价值从而获得价值溢价的能力，决定着企业的竞争优势。反过来，必要的活动整合和配置，又受到竞争范围的影响。竞争的基本单位是独立的活动。企业在什么（国民）经济情况下开展各项活动决定了企业的相对成本而不是企业的整体属性。类似地，不同的活动创造的买方价值，从而导致了差异化。企业间的活动可以通过价值链和价值体系加以示意（见图4）。这里的长期价值是指顾客价值，是潜在利益的根本来源。相对于它的竞争者，公司的战略通过在价值链中各种活动的配置和联系方式体现出来。价值链主要区分企业的直接生产、市场、产品运输和生产或获得生产用的材料和要素（包括计划和管理）所必须的活动。而辅助活动对于企业内部资产的获得和积累过程来说也是不可或缺的。不同的活动是一个相互依赖的系统的组成部分，在这个系统中，其他因素影响着一项活动的成本和效果。例如，企业售后服务的成本就受到产品设计、检验和安装的影响。这种联系可以扩展到企业外部，将供应商、物流和买家的活动包含进来。这种联系的概念开始于将内部一致性概念的运作化。企业活动包括人力资源、采购和执行能力，广义上还包括组织例程。企业活动也利用和制造情报。开展活动需要有企业的有形和无形资产，例如实体性的金融资产（如运营资金）以及在人力资源和技术上体现的无形资产。开展一项或一系列相关的活动，也能创造技能、组织条例和知识等资产。有形资产通常会发生贬值，而企业活动中的无形资产却能随着时间推移不断积累（在环境保持稳定的条件下）。正如很多作者强调的那样，这是企业资产负债表的重要组成部分。企业活动的开展也创造着企业的外部资产。有些是有形资产，例如合同。但大多数外部资产属于无形资产，例如品牌形象、关系和网络。这些外部资产在持续经营的基础上，对于企业开展活动的成本和成果产生反馈影响。例如，因过去活动所积累的强大的品牌声誉可以降低当前活动的成本或使给定的投入更有效率。然而如果没有再投入，与企业活动相关的内外部无形资产都会贬值。资产保值或增值需要通过活动开展进行再投入。这些内外部资产并不是因为它们自身具有价值，而是因为它们适合行业结构和特定的战略。企业活动开展低效或不符合买方需求会带来负债而不是资产。同时，技术或其他行业的变化会造成资产报废或使它们成为负债。活动是构成企业成本特性的基本单位，因此价值链为了解企业成本态势提供了模板。作业成本法就是这一观点的体现。价值链还为系统了解买方价值的来源及其导致的差异化提供了途径。当企业降低它的买方成本或提高买方效益时就创造了买方价值。而这反过来又是企业的生产方式以及其他活动影响顾客价值链的方式所导致的。企业不仅要创造价值，还必须要通过他们的销售系统和其他活动宣传他们将会这么做。与企业和公共部门一样，家庭和个人消费者也具有价值链。通过了解家庭对于产品的活动（例如购买、存储、使用、处置等），可以更好地理解差异化的来源。最终，价值链为分析差异化可能需要的附加成本提供工具。只有使价格溢价高于其所需的附加成本的差异化才能形成更高的绩效。驱动力如果说竞争优势来源于不同的活动，那么，我们又一次面对着一个问题，“为什么?”为什么一些企业能够以较低的成本开展特定的活动或创造比别人更高的价值？我将用驱动力这一概念回答这一问题。在一项活动或一系列活动的成本或购买者上，竞争者中存在着不同的结构性因素。在企业活动中，竞争优势最主要的驱动力包括它的规模、经验学习、各活动间的联系、各业务单元间活动共享能力、相关周期中企业活动生产能力的利用、企业活动的区位、投资时机的选择、活动开展过程中纵向一体化程度、影响活动开展的制度因素例如政府规制、以及企业关于使活动独立于其他驱动力的政策选择。同一类驱动力决定了相对成本和差异。驱动力间的融合与重要性随着活动、企业和行业的不同而不同。对驱动力的研究也解释了可持续发展的重要问题。相对于竞争对手的竞争优势的可持续性取决于企业在价值链中所拥有的竞争优势数量，尤其是背后特有的驱动力。例如，基于学习产生的优势的持久性取决于保持学习专有化的能力，然而取决于对要素处置的时间安排的优势的持久性来自于要素市场的不完善。这些驱动力构成了竞争优势的基本来源，也使竞争优势可以运用。例如，品牌声