监理考试《建设工程投资控制》资料精选(3)

监理考试《建设工程投资控制》资料精选（3）1.可行性研究的工作深度是什么？答：对需要进行更深入可行性研究的项目进行更细致的分析，减少项目的不确定性，对可能出现的风险制定防范措施。2.问可行性研究的基本工作步骤大致可以概括为？答：可行性研究的基本工作步骤大致可以概括为：①签订委托协议；②组建工作小组；③制定工作计划；④市场调查与预测；⑤方案编制与优化；⑥项目评价；⑦编写可行性研究报告；⑧与委托单位交换意见。3.可行性研究的基本工作步骤中方案编制与优化之后包括哪些步骤？答：包括项目评价、编写可行性研究报告、与委托单位交换意见。4.项目评价对推荐方案进行环境评价、财务评价、国民经济评价、社会评价及风险分析，以判别项目的什么内容？答：项目评价对推荐方案进行环境评价、财务评价、国民经济评价、社会评价及风险分析，以判别项目的环境可行性、经济可行性、社会可行性和抗风险能力。5.直接调查法的优缺点有哪些？答：直接调查法的优点是调查结果针对性强，信息准确。缺点是调查成本高，调查结果易受工作人员水平及被调查人员本身素质的影响。6.可行性研究报告的内容包括多少项？答：二十一项。7.投资估算怎么理解？答：投资估算是在对项目的建设规模、产品方案、工艺技术及设备方案、工程方案及项目实施进度等进行研究并基本确定的基础上，估算项目所需资金总额（包括建设投资和流动资金）并测算建设期分年资金使用计划。8.投资估算是拟建项目编制哪些内容的重要组成部分？答：投资估算是拟建项目编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，是项目决策的重要依据之一。9.建设投资估算常用的估算方法有哪些？答：建设投资估算常用的估算方法有：生产能力指数法、资金周转率法、比例估算法、综合指标投资算法。10.生产能力指数法选取n值的原则是：靠增加设备、装置的数量，以及靠增大生产场所扩大生产规模时，n取多少？答：生产能力指数法选取n值的原则是：靠增加设备、装置的数量，以及靠增大生产场所扩大生产规模时，n取2011二级《建筑工程》备考试题0.8～0.9.1.生产能力指数法选取n值的原则是：靠提高设备、装置的功能和效率扩大生产规模时。n取多少？答：生产能力指数法选取n值的原则是靠提高设备、装置的功能和效率扩大生产规模时，n取0.6~0.7.2.拟建项目生产能力与已建同类项目生产能力的比值应有一定的限制范围，一般这一比值不能超过多少倍？答：拟建项目生产能力与已建同类项目生产能力的比值应有一定的限制范围，一般这一比值不能超过50倍，而在10倍以内效果较好。2011二级《建筑工程》备考试题3.基本预备费以什么为基数？答：基本预备费以工程费用、第二部分其他费用之和为基数，乘以适当的基本预备费率（百分数）估算，或按固定资产费用、无形资产费用和其他资产费用三部分之和为基数，乘以适当的基本预备费率估算。4.涨价预备费怎样估算？答：涨价预备费估算一般以分年工程费用为基数，分别结算各年的涨价预备费，再行加和，求得总的涨价预备费。5.流动资金怎么理解？答：流动资金是指生产经营性项目投产后，为进行正常生产运营，用于购买原材料、燃料，支付工资及其他经营费用等所需的周转资金。6.国外化工企业的流动资金。一般是按建设投资的多少计算？答：国外化工企业的流动资金，一般是按建设投资的15%~20%计算。7.现金流量图的横轴怎么理解？答：横轴的零点表示时间序列的起点，同时也是第一个计息期的起始点。从1～n分别代表各计息期的终点，第一个计息期的终点，也就是第二个计息期的起点n点表示时间序列的终点。横轴反映的是所考察的经济系统的寿命周期。8.什么是实际利率？答：在复利法计算中，一般是采用年利率。若利率为年利率，实际计算周期也是以年计，这种年利率称为实际利率。9.什么是名义利率？2011二级《建筑工程》备考试题答：若利率为年利率，而实际计算周期小于一年，如每月、每季或每半年计息一次，这种年利率就称为名义利率。10.环境条件主要调查哪些方面的状况？答：环境条件主要调查以下几方面的状况：自然环境、生态环境、社会环境和特殊环境。项目进度的确定：项目的目标和范围确定后，需要开始确定项目的过程，项目整个过程中采用何种生命周期模型？项目过程是否需要对组织级定义的标准过程进行裁剪等相关内容。项目过程定义是进行WBS分解前必须确定的一个环节，你采用瀑布模型和增量迭代模型对WBS分解和进度计划安排显然是完全不同的。项目过程确认清楚后开始进行项目的WBS分解，WBS分解一般是项目组的核心成员参加，但项目经理应该是起主导和协调作用。WBS分解方法一般有基于过程和基于成功两种方式，但两种方式可以混合使用，比如在高层分解的时候先分解出子系统和工作包，在底层的时候再按照需求，设计，编码和测试各个过程进行分解。WBS的最底层工作单元需要是可以独立核实的产品，需要去下达计划和任务，工作单元需要有明确的责任人，因此有时候在没有做仔细的估算时候我们很难让工作单元满足这些要求，这样就难免在进行估算过程中还要对WBS进行优化和调整。WBS分解完成后可以开始进行工作单元的估算，估算一般有专家法，三点法和功能点法估算，由于我们的项目采用专家法估算，因此更需要项目核心成员和有经验的成员参加，估算一般会针对工作单元的单位和复杂度进行估算，最后估算出项目的总规模，再除以项目的生产率后得到项目的工作量数据。专家法估算一般会进行很多轮，直到所有指标都收敛（收敛标准是组织或项目事先确定清楚了，如偏差30%就算收敛）。对于一个软件项目而言，我们用专家法估算其实很难估算出具体的各个功能编码的代码行数据和编码的具体工作量，所以这里是需要使用项目的历史经验数据，即你在做历史项目的时候需求：设计：编码工作量的比例究竟是如何的？然后根据估算得到的需求阶段工作量数据去推算出设计和开发的估算工作量。所以从这点上也可以看出为何软件项目度量和分析很重要，因为你做的度量和分析数据都会作为你后续项目的重要依据。很多项目老说软件估算很不准，原因就在于你没有你自己项目的历史经验数据的积累。在估算数据出来后，可以使用Project工具安排整个项目的进度计划，在项目进度计划安排中的两个重要内容就是关键人力资源的确定和关键路径的确定。在这两个因素确认清楚后要排出整个项目的进度计划就很简单了。对于项目关键人力资源确定一般可以采用工作单元-人员的责任矩阵进行分析，对于关键路径一般直接用运筹学中的关键路径分析法确定ES，EF，LE和LF四个时间即可在项目进度计划基本排出来后就可以规划和确定项目的里程碑和基线了，项目的里程碑和基线是项目重要的跟踪控制检查点，在里程碑项目还会做专门的里程碑报告，对项目的当前状态，项目的进度，工作量，规模，缺陷等各项指标的偏离进行分析。整个项目进度计划基本出来后需要和项目组的所有项目成员确认，获取项目的内部承诺，项目成员应该对整个进度计划安排基本达成一致。项目计划还有需要支持计划需要制定，项目进度计划出来后整个可以通知QA和配置管理员分别制定质量保证计划和配置管理计划，项目经理协助测试负责人制定项目的系统测试计划。