供应链管理第一讲导论1

供应链管理主讲老师：徐红梅2720213468440590课堂要求课堂要求：1.不迟到早退2.手机调震动，不许喧哗3.认真听讲、做好笔记成绩构成：出勤20%作业20%期末考试60%导入•思考：对于狼，兔子起到什么作用？案例：火灾改写手机三强版图1998年：诺基亚22.5%、摩托罗拉19.5%、爱立信15.1%2000年之前，手机前三强全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初在手机市场的分量仍在伯仲之间2002年初，爱立信宣布退出手机市场本课内容•供应链以及供应链管理概念•供应链管理的重要性•供应链管理的演进马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”供应链也是一条增值链•一、概念•（一）供应链生产、流通和消费的关系农夫裁缝客人织女棉花布匹衣裳商流商流商流物流物流物流资金流资金流资金流信息流信息流信息流助理物流师培训课程供应链网络结构模型啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：助理物流师培训课程供应商制造商分销商零售商消费者供应链的特征•价值增值链：因加工、包装、运输等过程实现价值增值•结构复杂性：链上企业类型不同，不同链存在交叉•有核心企业：核心企业处于领导地位•集成化运作：根据一体化流程有效运行•关系复杂性：合作关系、合作程度不同•结构动态性：市场需求和供应商能力都会发生变化•网络化技术：信息共享，信息技术是支柱庞大的汽车制造内陆港口、错综复杂的铁路和公路网投资煤矿、铁矿、森林、玻璃厂种植造油漆的大豆建橡胶种植园亨利·福特梦想:完全自给自足的行业巨头信息流Accurateandtimelyinformationflow物流ProductFlowSupplierManufacturer(Plant)Manufacturer(Sales&Distribution)ConsumerRetailerWholesaler供应链网链结构示意图资金流供应商用户分销商制造商分销總經销供应链的特征•复杂性–节点企业多–类型不一–多国企业–跨度问题•动态性–节点企业变动•企业战略•市场需求•面向用户需求–用户拉动•交叉性–众多供应链交叉结构供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户企业外部整合(客户＋供货商)借助信息技术的强大支撑(透明化)形成虚拟组织以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供应商零件生产商制造商仓储和配送中心零售商消费者原料（玉米、大豆等）铝材供应商包装新闻纸制造商罐头盒供应商纸品供应商食品制造厂/加工厂农业合作社便利店食品批发商粘合剂报社奶制品冷冻食品批发商面粉厂酵母包装报纸批发商面类食品厂便利店的供应链塑料制造商化工产品制造商（如石油公司）包装制造商化工产品制造商（如石油公司）纸品制造商木材工业保洁或其它制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛商店洗涤剂供应链环节21汽车行业供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售22食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网23日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工24家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工25建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包26医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产（二）供应链管理供应链管理是围绕核心企业，借助于信息管理技术，将从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户全过程中的相关业务流程（商流、物流、信息流、资金流）进行协同运作的管理总称。供应链管理目标是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。供应链管理的内涵借助信息技术和管理技术，集成供应链上业务流程有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程提高客户满意度，降低整个系统的成本、提高各企业的效益•HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；•Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；•为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；•采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；案例：HP打印机供应链惠普打印机以前的业务流程供应商供应商供应商……制造中心亚洲分销中心美国分销中心欧洲分销中心经销商经销商经销商经销商经销商各地的消费者客户化通用机生产存在的问题需求不确定性，及其他各种因素制造中心采取备货生产分销中心安全库存过多库存积压，资金周转困难㈠需求不确定性导致分销中心安全库存过多案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。不确定性来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。最难控制的是需求的不确定性。㈡供应链反应慢，组织混乱，服务质量低需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。㈢占用大量资金若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。惠普供应链优化前的突出问题供应商供应商供应商……制造中心亚洲分销中心美国分销中心欧洲分销中心经销商经销商经销商经销商经销商各地的消费者客户化通用机生产解决方案：采用延迟策略延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。惠普采取的策略：延迟策略总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：HP打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元供应链管理的理念–纵向一体化横向一体化–单一的面向职能管理面向供应链的过程管理–产品管理顾客管理–单纯重视物质管理既注重物质管理又注重信息–企业间的交易管理长期的战略性联盟管理（win-win)–简单的多元化经营核心竞争力管理–重视实有资源管理虚拟资源的运用36所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。37供应链管理关键决策供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构3.这些流程应进行何程度的集成管理1.谁是供应链关键成员→应联结谁的流程2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结产品开发业务流程供应链组织需求效率供需协调论资源整合论劳动分工论•JIT/LP•MRPII/ERP/TOC•TQM、BPR、VMI•……协调与合作二、为什么要重视SCM？•（一）二十一世纪市场竞争的主要特点•（二）传统的管理模式不能适应时代的发展•（三）供应链管理的作用（一）.二十一世纪市场竞争的主要特点•全球性竞争——进入第三代全球化挑战–第一代全球化:1800年以前,绕行地球一周–第二代全球化:1800年-2000年,运输和通讯成本大幅下降,促进了全球经济的发展.–第三代全球化:世界是平的!汤马斯.佛里曼形容的地球从“小尺寸”变为“迷你尺寸”.•满足客户需求的时间性要求越来越高,产品寿命周期大大缩短•消费者的个性化需求越来越强–个性化–平民化–及时化–便利化（二）、传统企业运作管理模式1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力2.传统管理模式所具有的主要特征•市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景•生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线•管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主•竞争模式：以规模求效益•信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统•企业与社会的关系：以企业为中心•企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration)–增加企业投资负担–承担丧失市场时机的风险–迫使企业从事不擅长的业务活动–在每个业务领域都直接面临众多竞争对手–增大企业的行业风险–电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端?44•横向合作联盟的运作模式80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮•将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；•自己集中资源发展核心能力；•通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。•纵向一体化横向一体化VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小而全分散网络化制造封闭式开放式的设计、开发与生产供应链管理——横向合作联盟的代表只有合作才能成功46•小结：供应链管理的产生市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行业务外包巨大压力无限动力•对快速变化的市场需求作出快速响应，是当前供应链管理的研究热点问题之一•以时尚行业尤为明显，例如：时装•案例分析：ZARA快速供应链（三）实施供应链管理的意义1.供应链带给企业的主要竞争优势——时间纤维供应商纺织品生产商零售商服装生产商代理商代理商代理商平均通过时间：•材料：6.5周•在制品：9周6周•最终产品：7.5周9.5周•运输：4周4周12周典型美国服装工业供应链纤维供应商纺织品生产商零售商服装生产商代理商代理商代理商存在的问题及改进的机会•问题–供应链过长过慢：耗时1年以上(58.5周，还不包括加工时间、跨国运输时间)–在制品库存时间(15周)只占总时间的一小部