供应链管理第四章

供应链管理第四章信息价值主讲：傅培华教授计算机与信息工程学院我们生活在「信息」的时代中现代供应链管理中，信息可以取代存货◦如果需求是完全确定的，供应链的各个环节能做到无缝连接，库存是不需要的◦信息的本质就是能够消除不确定性，使系统变得有序信息永远是有胜于无信息如何影响供应链的设计与运作◦我们藉由有效地利用可取得的信息，我们可以比以前更有效果及更有效率地设计与运作供应链信息简介第一节信息概述系统整合的信息（1）在任何的供应链当中有许多系统，包含了不同的制造、仓储、运输以及零售系统所有这些系统是连结在一起的。进一步来看，这些来自供应链当中一个系统的产出是下一个系统的投入因此，试着为任何一个阶层找寻最佳互抵效果的答案是不够的。我们需要考虑整个系统并协调相关决策第一节信息概述系统整合的信息（2）Informationisrequiredtomovefromlocaltoglobaloptimisation当系统不协调时－也就是每一个供应链当中的设施追求自己最大的利益－其结果是局部最佳化◦供应链的每一个成员只寻求自己运作的最佳化，而不去注意本身的政策对供应链其他成员的影响相对于上述方式的是全面最佳化◦全面最佳化意谓去确认什么才是对整个系统最好的做法第一节信息概述落后的信息流管理：◦信息流滞后于物流◦信息加工通常在部门与部门交接处存在着重复加工处理的情况◦信息的传递是沿着企业内部的权力结构传递◦信息在层层传递中通常存在着失真的现象◦滞后和失真的信息达不到有效地控制和调节物流的效果——企业决策层仅了解结果，而不了解过程第一节信息概述丰富的信息将：◦及时收集，协助减少供应链的变异性◦协助供应商作更好的预测，使零售商能更快地反应及适应供应方面的问题◦实现最优的配送和付款方式，使零售商能提供顾客更好的服务◦使前置时间能减少◦获得客户反馈意见，提供良好的售后服务，并应对变化的市场环境第一节信息概述宝洁公司（P&G）的尿不湿：P&G的采购经理注意到一个很有意思的现象：“尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期分销商向P&G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多P&G向其供应商的订单的波动程度更大HP打印机：10000*（1+A%）n英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%第二节供应链中的“需求变异放大现象”现象：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。第二节供应链中的“需求变异放大现象”第二节供应链中的“需求变异放大现象”原因：Stanford大学HauLee研究：需求预测修正：仅依据订单来判断，宝洁的例子产品定价策略：批量折扣和批发、预购、促销引起的价格波动大批量采购：促销手段或者经济环境突变造成需求变异补货供给期增长：Q=C*V短缺博弈：高需求量产品时扩大订货，如75%的供应率（十年中的存储芯片变化）原因归类固有的，供应链自身无法克服1、系统原因：订货周期和供应链的层次结构2、非系统原因：有限理性、下级需求预测修正通过协调和重构可以解决，如共享信息第二节供应链中的“需求变异放大现象”牛鞭效应对供应链绩效的影响：生产成本：扩大生产能力、持有过量库存库存成本：更高库存水平应对需求波动发货与收货的劳动力成本：过剩劳动力、浮动劳动力运输成本：非高峰期运输资源闲置产品可获得性：缺货概率增加，导致失售链中关系的影响：不信任导致潜在协调困难第二节供应链中的“需求变异放大现象”缓解“牛鞭效应”的理论减小变动性科学定价策略：供应商天天低价和分期供货，减小顾客需求过程内在的变化性，本质是减少订货批量减少不确定性：通过集中需求信息（供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息）来减少整个供应链的不确定性，常用手段建立战略联盟有效地预测（长期预测+短期预测、合作预测），常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统提高运营管理水平，缩短提前期：第三方物流配送优化靠近顾客需求，减少供应链环节（F2C新模式）周成健“美邦”的虚拟经营第三节如何应对牛鞭效应牛鞭效应下信息集中的影响（1）最常被提出降低牛鞭效应的建议就是在供应链中集中需求的信息◦根据实际的顾客需求，在供应链每一个阶层提供完整的信息若需求信息是集中化的，那么在供应链中的每一个阶层都可使用正确的顾客需求资料，并以此产生正确的预测，而不是依赖前几个阶层来的订单，而其可能会比真实的顾客需求变动的更多第三节如何应对牛鞭效应牛鞭效应下信息集中的影响（2）为了决定牛鞭效应里集中化需求信息的影响，我们将区分两种不同型态的供应链：◦集中式的需求信息◦分散式的需求信息第三节如何应对牛鞭效应需求信息集中式的供应链在集中式供应链中，供应链中的每一个阶层收到零售商所预测的平均需求，并根据这个平均需求订购存货上限水平的存货政策◦在此情形下，将需求的信息、预测的技术，及存货政策集中化处理供应链中某一阶层所下订单的变异数是该阶层与零售商之间全部前置时间的增加函数第三节如何应对牛鞭效应分散式的需求信息分散式供应链中，零售商不提供他所预测的平均需求给供应链中的其他人◦不同的是，批发商必须要根据从零售商那里收到的订单，计算平均需求在分散式供应链中，只有零售商知道顾客的需求，所以会比集中式供应链具更多的变异◦而在集中式供应链中，供应链中的任何阶层都可得到顾客需求信息◦所以，推断集中式的需求信息可以降低牛鞭效应供应链中某一阶层所下订单的变异数是以乘数在增加第三节如何应对牛鞭效应前置时间的缩短为了这些理由，许多厂商正积极地寻求具备更短前置时间的供应商，而且许多潜在的顾客认为前置时间对于供应商的选择是一个非常重要的标准二十世纪晚期许多制造革命导致前置时间的减少，这些设计能够存在是因为整个供应链的状态信息可被取得◦例如EDI系统藉由减少前置时间的成份如订单流程、纸上作业、存货提领等来缩短前置时间◦用POS系统自零售商传送资料到供应商能够协助减少前置时间，是因为供应商能够透过POS系统的资料来预测将要进来的订单第三节如何应对牛鞭效应第四节实践中牛鞭效应的对策对比缩短提前期建立战略联盟建立基于Internet的供应链信息共享系统减少订货批量牛鞭效应传统对策传统对策一：建立基于Internet的供应链信息共享系统第四节实践中牛鞭效应的对策对比在整个供应链的网络结构中采用信息共享,让供应商能够直接接收下游传来的订单信息,同时能接收来自最终顾客的需求信息,从而有效地避免由多头预测引起的信息失真。现代物流信息技术如POS,EDI,ERP,Internet等技术为有效地实现信息共享提供了可行条件。典型案例传统对策二：缩短提前期典型案例第四节实践中牛鞭效应的对策对比根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。传统对策三：减小订货批量典型案例第四节实践中牛鞭效应的对策对比供应链成员可以利用电子数据交换(EDI)来减少每次订货的成本，从而可以减少每次订货的批量，提高订货频率。通过少量多次的订货，基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。传统对策四：建立战略同盟典型案例第四节实践中牛鞭效应的对策对比通过实施若干种战略联盟，可以有效地实现信息共享，改善操作作业，缩短提前期，稳定价格，减少订购批量，实行共同预测和共同计划，使供应链系统达到协调，消除“牛鞭效应”。F2C模式描述生产商：直接建立电子商务平台，展示并营销自己生产的产品消费者：通过电子商务平台直接向生产商下单网银：承担电子支付功能物流智联网：完成整个订单的物流交付终端演示店：由生产商根据目标市场建立，负责市场的拓展、营销、售后及回收信息能到哪里，产品就销售到哪里第四节实践中牛鞭效应的对策对比中间商存在的理由——经济学中的效用理论①中间商存在是将产品效用进行延伸，如买东卖西调余缺的异地空间延伸②减小生产商的组织压力，并代表消费者对产品质量初步检验和判定③中间销售商增加销售环节（工业产品零售价较出厂价高50%）总结：第四节实践中牛鞭效应的对策对比对策总结：•涉及对象：各方，对象多•实施难度：复杂、成本高•改善分类：非系统性原因•集成化程度：较高•对策效果：细支末节改善F2C乃历史趋势！•涉及对象：中间环节减少•实施难度：初始难度大•改善分类：系统性原因•集成化程度：非常高•对策效果：根本解决问题第四节实践中牛鞭效应的对策对比“曲棍球棒现象”（Hockeystickeffect）现象：在某一个固定的周期（月季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒第五节供应链协调问题的其他表现形式“曲棍球棒现象”（Hockeystickeffect）原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策例：如果月销售额达3万，超过部份发放10%资金；货代总量折扣的价格政策自然原因（非系统原因）：常为年ZARA案例冰激零设备?第五节供应链协调问题的其他表现形式“曲棍球棒现象”（Hockeystickeffect）影响库存费用:按最大库存量而非平均库存量额外的加班和物流费用：期初遍街喝茶，期末点灯织麻差错率上升，服务水平下降带来虚假销量，即移库销售：留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多低端客户的流失：没有利基战略第五节供应链协调问题的其他表现形式提高供应链协调性的方法•缓解“曲棍球效应”的方法采用总量折扣和定期对部分产品降低相综合：对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲：◦延长考核周期减少效应出现频率◦缩短考核周期减小效应产生幅度与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可以让折扣点与经销商的外部需求一致或略高第五节供应链协调问题的其他表现形式“双重边际效应”（Doublemarginalization）现象：在供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中产品价格高于其生产边际成本。eg.下游企业（控制力）的撇脂战略原因：公企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致方法：回购第五节供应链协调问题的其他表现形式物料齐套比率差现象对加工-装配式制造商，其上游供应商很多且分布很广时常见的一种分散运作现象基于分布式的供应商供应模式1.零部件供应商各自不串谋为制造商供货2.供应商们在地理位置上坐落不同区域，彼此无联系措施•就近设厂或委托第三方产生的问题1.投资巨大而且后期运营管理成本非常高2.供应商常处于被动地位，易致供需的紧张矛盾关系3.严重缺料eg.丰田直接供应商为美国1000-2000家的1/10=精选+集配第五节供应链协调问题的其他表现形式