供应链管理课程讲义

供应链管理1供应链管理课程讲义本课程讲授大纲◆引言◆供应链管理与物流◆渠道结构◆供应链网络结构◆供应链业务流程◆业务流程链供应链管理的组成要素◆供应链设计◆供应链设计的考虑事项◆供应链蜻效评估◆重组改进供应链◆一体化供应链管理的实施◆小结◆问题与习题本课程要达到的目标：使学员熟悉供应链管理（SCM）的概念说明物流在供应链管理中的作用说明供应链管理如何能在企业获取成功的过程中发挥关键作用说明影响供应链网络结构、供应链业务流程以及供应链管理组成要素的因素列出供应链设计的考虑事项说明如何在供应链中进行物流成本权衡引言供应链管理2在任何社会中——工业化或非工业化——产品必须从它们的生产地点运到消费地点。除了非常原始的社会，那里每个家庭满足其自身的家庭需求，交换过程是经济活动的基础。当可供产品和需求产品之间存在数量、类型、供应时间的差异时，交换就发生了。如果社会中的一个或许多个人和组织拥有过剩的产品，而这些产品又是其他人所需要的，交换的基础就产生了。当生产者和顾客之间发生许多交换时，那些将产品或服务带到市场上的企业所组成的序列就称为供应链、需求链或价值链。在本书中我们将使用供应链（supplychain）这个术语代表企业所组成的序列。供应链管理是二个自20世纪80年代后期使用和风靡起来的术语，虽然对它的实际含义存在众多的混淆。很多人将其用作物流的替代词或同义词。然而，本书中所使用的供应链管理的定义远要比物流广泛。什么是供应链管理?供应链管理是对从最终用户直到原始供应商的关键业务流程的集成，它为客户和其他有关者提供价值增值的产品、服务和信息。供应链管理过程上述供应链管理的定义和物流管理委员会对物流的定义之间存在许多重要的差异。首先，供应链管理对八个关键业务流程进行管理：1．客户关系管理2．客户服务管理3．需求管理4．订单履行5．制造沈程管理6．采购7．产品开发和商业化8．回收要成功地实施供应链管理，关键是得到管理支持、领导、对改变的承诺以及授权。这些要求将和关键流程一起在本章后一部分进行分析。因此，供应链管理（SCM）是一个高度相互作用的、复杂的系统方法，要求同时考虑许多权衡。如图2.1所示，SCM跨越了组织的界线，因为它要在组供应链管理3织内部和组织之间考虑有关应在何处设置库存以及应在何处采取行动的种种权衡问题。图2.1供应链管理：集成和管理跨越整个供应链的业务流程产品跟随信息流而流动除了这八个业务流程，图2.1说明了必须在供应链中实现产品流和信息的连接。信息虽然不是一个过程，但信息是供应链集成的一个关键使能器(keyenabler)。记住只有在信息流启动后，产品流才会发生。由于商业环境的动态特征，管理层必须有规律地、经常地监控和评估供应链的绩效。一旦绩效目标没有达到，管理层就必须评估其他可能的供应链可供替选方案，并施行改变。SCM在成熟市场和衰退市场以及在经济减速时期尤为重要，此时市场的增长已无法掩盖无效的作业。SCM在新产品和市场开发中也至关重要，因为此时组织正在制定与供应链配置相关的决策。本章以解释SCM和物流的差异开始；接着，将提出与供应链结构相关的一些问题；然后，将说明供应链的业务流程以及业务流程链；随后是SCM的管理供应链业务流1级供应商2级供应商供应链管理集成和管理整跨越整个供应链的流程物流采购营销与销售研发客户消费者/最终用户客户关系管理客户服务管理需求管理定单履行制造流程管理采购产品开发和商业化回收产品流生产财务制造商信息流资料来源:DouglasM.Lambert,MarthaC.Cooper,JanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement,Vol.9,No.2,1998,p.2.供应链管理4组成要素和供应链设计。本章以供应链管理的绩效考虑、改进重组供应链以及一体化供应链管理的实施而结束，这些章节使用了3M公司的大量经验。供应链管理与物流供应链管理这个术语在20世纪80年代早期由咨询顾问提出，随后获得了极大的关注。从1989年起，学术界试图给出SCM的结构。物流是一项公司职能和一个跨组织的过程直到最近，大多数从业人员、咨询顾问和学者都把SCM视为与当代对物流管理的理解没有什么差异，正如物流管理委员会（CLM）在1986年所定义的那样。也就是说，SCM被视为包括客户和供应商在内的企业以外的物流。根据物流管理委员会的定义，物流总是代表着供应链的导向，从原产地到消费地。那为什么还会有混淆?可能是因为物流既是公司内部的职能模块，也是涉及跨越供应链的材料和信息流管理的一个更大的概念。这有点类似对营销作为一个概念和作为职能领域的混淆。因而，引用一个CEO的话，“营销是如此重要而不能只交给市场部。”公司中的每一个人都应以客户为中心，营销观念并不仅仅关系到市场部，以服务于客户需求为中心是每一个人的责任。在公司里领导推动SCM实施的管理者一直设想有必要整合供应链的所有关键的业务活动。这种对SCM更为广义的理解，同样也是柯尔尼公司(A．T．Keamey)副总裁詹姆士·莫豪(JamesE．Morehouse)在下述言论中的核心思想：“公司为了生存和发展，必须将它们的供应链作为扩展型企业来运营，后者所拥有的关系包括了从材料获取直至消费的各种业务过程。”因而，SCM从跨越供应链的集成物流活动，被重新确认为集成和管理供应链的关键业务过程。基于所形成的这个SCM和物流的区别，物流管理委员会在1998年修订了物流的定义。修订后的定义（已在第1章给出，表示如下）清楚地表明了物流管理委员会的立场：即物流管理仅仅是SCM的一个组成部分。1998年物流管理委员会修订了物流的定义物流管理是供应链过程的一部分，它对从原产地到消费地的有效率且高效的货物流和货物储存、服务及相关信息进行计划、实施和控制，以满足顾客的需要。供应链管理5管理供应链是一项非常复杂的任务，甚至管理从原产地到消费地的物流，也是说起来容易，而实际做起来却很难。如果你真的要管理所有直至原产地的供应商和所有直到消费地的产品和服务的话，想象一下你将面对的复杂程度。或许您会更容易地理解管理者为什么想要管理直至消费地的供应链，因为无论是谁，只要和最终用户发生关系，就会在供应链中拥有权力。英特尔(Intel)通过让计算机制造商在它们的电脑上贴上标有“Intelinside'’的标签创造了和最终用户之间的关系。这直接影响到计算机制造商更换芯片供应商的能力。但是管理原产地的所有一级供应商的网络是一项巨大的事业。正如图2.2所示，管理整个供应链是非常困难和具有挑战性的任务。图2.2供应链网络结构根据谁是核心公司——即公司的管理者确定供应链，供应链网络结构会具有不同的特点。例如，如果核心公司是像沃尔玛一样的零售商，最右面的客户“群”就会移到图中央的黑方框旁边。如果核心公司是一个农场主，一级以上的供应商就不会包含在供应链图中。一级供应商是核心公司采购产品和服务的供应商，二级供应商是一级供应商的供应商．依次类推。早期的营销渠道研究者，如罗·奥得森(WroeAlderson)和路易斯·巴克霖(LouisP．Bucklin)，将有关渠道为什么和如何建立及构成的关键因素概念化。从供应链的角度来看，这些研究者基本上是在正确的路径上，特别是在以下领域：(1)找出谁应该是营销渠道的成员；(2)说明协调渠道的必要；(3)绘制实际的营销核心公司的供应链成员nnnnnnn用户/最终客户3级至n级客户12112n12初级供应商3级至n级供应商123121231核心公司1级客户2级客户3级至最终客户2级供应商1级供应商3级至初级供应商n1供应链管理6渠道。然而，在过去的30年中，渠道研究者们研究了权力和冲突，得出了可疑的结论，并忽视了两个关键问题：首先，他们没有以早期的论文为根据，将供应商包括在制造商之中，从而忽略了供应链总体观念的重要性。第二，他们注重于营销活动和横跨渠道的流，而忽视了集成及管理跨越不同公司的多种关键过程的需要。供应链管理的框架与营销渠道的文献有所不同，时至今日，有关SCM文献的一个主要不足是作者似乎总是假设每个入都知道谁是供应链的成员。很少有人尝试去识别具体的供应链成员，需要集成的关键过程，或者管理层应该做些什么来成功地管理供应链。这里所提出的SCM框架包括三个相互紧密联系的要素的结合：供应链的结构、供应链的业务流程、供应链管理的组成要素(见图2.3)。我们相信这三个要素的结合抓住了SCM的本质。图2.3供应链管理的框架：要素与关键决策供应链的结构是由供应链成员及成员之间联系所组成的网络。业务流程是指为客户产生具体的价值输出的活动。管理组成要素是那些使业务流程跨越整个供应链上得到集成和管理的管理变量。SCM的定义与这个新的框架结合起来，使SCM的原理迈向了下一个革命性的发展阶段。2.哪些流程应该与这些关键的供应链成员相连接？供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构1.谁是流程连接的关键供应链成员?3.每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理?供应链管理7SCM的实施关键供应链管理的实施包括识别所需连接的关键供应链成员，有哪些流程必须和每一个关键成员相连接，以及对每一个过程连接采用什么类型或程度的集成。供应链管理的目标是使公司和包括最终客户在内的整个供应链网络的竞争力和赢利能力实现最大化。因此，对供应链流程进行集成以及积极的重组行动的目的，应该在于提升横跨供应链成员的总体流程的高效和有效性。渠道结构巴克霖的渠道结构理论营销著作中所阐述的关于渠道结构的理论为供应链结构的研究提供了有用的基础。根据这些著作，渠道结构可以被视为产品生命周期、物流系统、有效沟通网络、产品特性和/或企业规模的函数。然而，最详细的渠道结构理论是由巴克霖提出来的。他宜称渠道的目的在于，以最低的成本提供消费者需要的输出组合（批量、发运时间和市场分散化）。消费者通过购买服务输出的组合来决定渠道的结构。当没有其他的机构组合可以在每一美元产品成本上产生更多的利润或更高的客户满意度时，最佳的渠道就形成了。巴克霖得出结论，职能将从某个渠道成员转移到另一个成员，以实现最有效率和高效的渠道结构。给定消费者期望的输出水平和竞争条件以后，渠道中的机构将会按照使渠道总成本最小化的方法来安排它们的职能任务。特定职能的转移可能导致渠道成员的增加或减少。当要决定在何时、何地使用渠道中间商时，企业实际上在考虑自己制造还是购买或者“外包”的决策。组织是否有必要在内部发展所需要的技能和能力?或者是否能通过使用第三方更快、更有效地完成?外包在美国大约400亿美元的物流服务正被外包出去。并且还存在将其他的物流服务外包的重大机会。一些外包例子如下：一家大型制药公司将公司在全世界的配送业务外包，在某些配送中心提供现供应链管理8场场药剂师，分配高价值的产品。一家第三方公司负责为某家大型妇女服装公司处理全部的制成品库存。当零售商购买服装后，分销商贴上商店自己的标签，将服装复原，装进商店的包装里，然后发送给零售商。一家邮购零售商不仅让联邦快递(FedEx)处理它的发货，而且处理存货的储存和管理。除了为一家工具制造商处理商店补货和向客户发运产品，UPS现在正准备管理仓库。如果零售商店需要产品，在早上9:00发到配送中心的订单将在第二天早晨送达到商店。设计供应链时应该评估外包如以上实例所示，外包显示了在供应链设计和现有供应链评估时应该加以考虑的一个机会。此外，分销商的角色正在改变。在一些案例中，供应商和客户的合并降低了分销商的价值和作用。例如，沃尔玛的大型商店使用直接分销，代替了可能使用分销商的小型商店。类似的，如电子数据交换（EDI）等先进技术可以交换库存信息，减少了分销商和零售商拥有库存的需要。更好的信息技术和承运人所提供的更多的服务(如接驳式转运)也减少了对分销商的服务需求。延迟和投机延迟巴克霖的渠道结构理论是以延迟和投机的概念为基础的。