江苏企业两化融合咨询诊断报告(恒力制动)

企业两化融合咨询诊断报告（江苏恒力制动器制造有限公司）江苏赛联信息产业研究院股份有限公司二零一四年七月2江苏企业两化融合咨询诊断报告江苏省经济和信息化委员会高度重视企业两化深度融合工作，派出专家组和服务机构对江苏省重点两化融合工业企业进行访谈、诊断和咨询服务，深入推进企业两化融合工作。在问卷调研的基础上，专家组赴企业现场与企业负责人、信息化负责人及相关部门进行了深入访谈，举行了座谈交流会，企业详细介绍了企业情况和两化融合现状，专家组有针对性的进行问询、讲解和诊断。专家组还到企业研发、生产、管理现场深入了解两化融合在企业各个方面的实际应用情况。访谈时间：2014年6月访谈地点：江苏恒力制动器制造有限公司访谈企业：江苏恒力制动器制造有限公司访谈企业主要人员：组长：徐旗钊董事长/总经理高级经济师副组长：陈亮创新办主任两化融合评估工程师组员：刘锡平营销生产副总刘伯明技术质量副总商森明总经办主任（信息化主管部门）3苏栋创新企管部部长周卫东生产制造部部长郑继飞省企业技术中心研发主任龚杰营销部部长吴玉初质量部部长叶建明财务总监郑建平采供部部长胡正林工艺部部长访谈专家：张晓东（组长）董事长南京新模式软件集成有限公司王志坚教授河海大学计算机与信息学院王威信副院长江苏赛联信息产业研究院服务机构：陶毅昊总监江苏赛联信息产业研究院秦彦副总监江苏赛联信息产业研究院童建新经理江苏赛联信息产业研究院王明尧经理江苏赛联信息产业研究院徐培培经理江苏赛联信息产业研究院企业人员：徐旗钊（组长）董事长/总经理陈亮（副组长）创新办主任/两化融合评估工程师4刘锡平营销生产副总刘伯明技术质量副总商森明总经办主任（信息化主管部门）苏栋创新企管部部长周卫东生产制造部部长郑继飞省企业技术中心研发主任龚杰营销部部长吴玉初质量部部长叶建明财务总监郑建平采供部部长胡正林工艺部部长诊断依据：1、《信息化和工业化融合管理体系要求》（试行）工业和信息化部公告2014年第3号2、《工业企业“信息化和工业化融合”评估规范》（试行）工业和信息化部公告2011年第39号5目录一、基本现状........................................................6（一）企业简介..................................................6（二）企业信息化现状............................................61、企业信息化发展阶段........................................62、两化融合推进措施..........................................93、两化融合应用现状.........................................16二、原因分析.......................................................19三、解决方案.......................................................21（一）方案背景.................................................21（二）方案目标.................................................22（三）方案简介.................................................22（四）方案实施.................................................24（五）功能亮点.................................................26（六）预期效果.................................................27四、相关建议.......................................................296一、基本现状（一）企业简介公司全称——“江苏恒力制动器制造有限公司”，创建于1958年，五十余年以来，专业从事汽车配件、汽车制动器总成的制造与销售。2000年改制为有限责任公司，现增资至3000万注册资本，中国商用车用气压鼓式制动器最大的专业生产厂家，行业理事单位，总资产38829万元，荣获省两化融合示点示范企业、省研发设计类示范企业、江苏省著名商标、江苏省名牌产品、高新技术企业、省创新型企业、中国机械工业明星企业等称号。（二）企业信息化现状1、企业信息化发展阶段（1）2000年～2003年单向应用阶段：公司购置了单独服务器、储存备份设备与2台交换机等信息化硬件设备，购入了OA办公自动化、2D（CAXA电子图板）、3D软件（CAXA实体设计），完成了信息化建设的基础工作。（2）2004年～2012年综合集成阶段：已独立拥有公司信息化管理部门（是企业技术中心（省级认定），下设信息处理室、网站两个负责分管机构），企业拥有台式/笔记本电脑136台、4台服务器、6台储存备份设备、3台交换机等信息化硬件设备；参与信息化应用7与实施的人员数56人，占企业总人数的11.11%，其中专职信息化人员28人，并建立了首席信息管理员制度，公司制订了较为完善的信息安全管理制度与应急预案。公司采用有线与无线相结合的网络覆盖，行政、生产、后勤区域及区域间一律采用光纤连接，公司配备有80平方米LED高清动态信息显示屏，多功能大小会议室、报告厅、技术交流室、总控机房等，并通过OA办公自动化软件等载体，构成公司较强的多媒体动态实时信息交流平台。公司建立了电子周界、高清视频摄像和红外联防报警相结合的安全监控系统；车间内部安装了高清视频录像系统，为生产经营过程实时监控与可追溯、各项事故提供准确的事实证据；辅以金蝶电子加密软件，技术文件安全得到有效保障。建立了有效的信息化系统管理与应用制度，严格规定企业人员使用信息系统的行为，并通过服务器接点管理、IP地址授权、防火墙、防病毒等软硬件相结合的管控措施，实现了信息化工作平台与个人学习、娱乐平台的分离，杜绝非工作软件进入信息化系统工作平台。同时通过6台储存备份设备，保证数据安全，在异常情况下，保证K3等各信息运用系统的安全与数据快速恢复。（3）2013年～至今集成应用与协同创新阶段：公司与金利信息技术公司合作开发了ABDS——“汽车制动器设计开发软件”。公司应用PDM实现产品数据横向管理，通过ABDS（Automobilebrakedesignsoftware——该设计开发软件）实现产品数据纵向管理，形8成公司纵横交错的立体式的产品设计开发系统。为公司的两个省级研发平台与大量专利的申请起到至关重要的作用。公司运用了Minitab计算机质量管理软件实施即时统计分析，确保过程设计与开发阶段各个过程能力符合将来产业化要求。公司通过此软件，实现了对过程能力等关键指标的统计分析与运算，并依之作为过程定型的重要依据。在与CAPP工艺规划结合的同时，与PFMEA（过程失效模式及后果分析）相结合，对RPN值进行计算，制订相应的降低措施，达到了理想的效果。在后序的测量系统分析（MSA）与CPK分析中，也均有良好的运用表现。公司依托国家汽车监督检验中心与西飞集才益翔航电科技有限公司三方联合开发了E-fly刹车台仿真测试软件，通过此软件，实现模拟台架试验，有效检验制动器在整车实际使用工况下的使用情况，对仿真验证与优化设计提供重要支撑，汽车制动器在用户的进厂试验失效率为0。公司运用了CAE分析不断反馈与评定产品的各项性能与功能及质量指标，通过CAE分析，形成了研发设计工作的持续改进，使产品在客户获得更好的口碑。NVH问题解决能力达到了行业先进水平。目前公司正在与多个高校、国外公司研发团队联合研发协同创新应用系统及物联网产业升级技术产品。我们将企业两化融合发展可分为四个阶段：起步建设、单项覆盖、集成提升和创新突破，可共同表征企业两化融合不断跃升的阶段特征和内涵，适用于工业领域各行各业。9根据恒力两化融合与信息化发展现状可以看到，企业的基础建设近几年不断加大投入，其中产品装备信息化系统有南京贝斯特、台中精机、友佳加工中心等；内部资源管理类系统有信达OA、CAXA公司PDM、CAPP、金蝶K3、现场管理等；供应链管理类有金蝶SCM供应链管理系统等。针对信息资源的采集、获取、开发和利用进行了专门的管理。各业务部门信息化的单项应用趋于成熟，在此基础上跨部门的综合集成也有所实现，ABDS——“汽车制动器设计开发软件”在产品协同开发设计上初见成效，由此可以判定该企业处于两化融合的集成提升阶段。2、两化融合推进措施2.1建立与完善管理机制最高管理者在两化融合推进工作中直接负责制定目标、评审与批准10投入。徐旗钊总经理亲自担任信息化领导小组组长、近几年着重投资信息化建设与发展，正式发文成立信息化领导小组。组长：徐旗钊董事长/总经理高级经济师副组长：陈亮创新办主任两化融合评估工程师组员：刘锡平营销生产副总刘伯明技术质量副总商森明总经办主任（信息化主管部门）苏栋创新企管部部长周卫东生产制造部部长郑继飞省企业技术中心研发主任龚杰营销部部长吴玉初质量部部长叶建明财务总监郑建平采供部部长胡正林工艺部部长企业CIO或两化融合主管领导职级和职责，CIO参与过的企业重大决策，CIO两化融合权限：专职主管领导徐旗钊职务董事长/总经理职责1、规划企业的信息化发展战略2、根据规划组织信息化项目实施11专职主管领导徐旗钊职务董事长/总经理3、组织进行信息系统的日常运维4、持续审视并优化信息系统5、进行信息资源的整合，形成统计分析报表，为企业战略运营服务企业重大决策参与参与方式一、参加企业重大经营决策会议二、经营决策三、修改、审核有关文件两化融合实施权限1.重大经营决策2.检查、监督、考核CIO在两化融合遇到需改变业务流程和优化组织时不仅接手额外的任务，与业务同步、紧密融合，提高IT治理；同时还通过周例会，与分管领导交流衡量与沟通IT的价值。作为两化融合专职部门，公司办公室的职责为：规划企业的信息化发展战略；规划组织信息化项目实施；进行信息系统的日常运维；审视并优化信息系统；信息资源的整合，形成统计分析报表，为企业战略运营服务。生产运营、研发、市场营销、采购、人力资源、财务管理以及车间配合主管部门将信息化运行到日常办公与生产之中、并将在运用信息化过程中的问题反应给主管部门。12企业基于跨部门的业务流程确定职责。对于员工发现或提出对信息化有利的建议，设定了奖励机制来调动两化融合推进工作的积极性。企业基层员工在使用新引进回来的数字化设备时，要注意使用与维护，在发现超出自身能力范围的事情时，应立即向上一级部门汇报，直至解决好问题。建立了有效的信息化系统管理与应用制度，严格规定企业人员使用信息系统的行为，并通过服务器接点管理、IP地址授权、防火墙、防病毒等软硬件相结合的管控措施，实现了信息化工作平台与个人学习、娱乐平台的分离，杜绝非工作软件进入信息化系统工作平台。同时通过6台储存备份设备，保证数据安全，在异常情况下，保证K3等各信息运用系统的安全与数据快速恢复。2.2制定企业两化融合规划在制定两化融合规划时考虑的主要因素有：（1）应用ABS、EBD、传感报警技术对传统制动器产品进行升级，实现产品智能化，有效提升产品附加值。（2）运用CAE分析，依据计算机辅助求解分析复杂工程和产品的结构力学性能，以及优化结构性能等。并作静态结构分析，动态分析；研究线性、非线性问题；分析结构（固体）、流体、电磁等。（3）预计新投入加工中心11台13（4）加强通过K3系统的多个模块实现财务、物料模块化管理。将K3系统与互联网技术相融合，实现远程实时监控和OA网络汇报工作。规划主要从如下几个方面来推进企业信息化水平进一步提升：（1）中间环节创新需求：公司研发与客户管理涉及微笑价值链的两端，两