供应链绩效研究综述

供应链绩效（衡量）研究综述本文对迄今为止国内外专家、学者对供应链绩效（衡量）研究的现状作了一个大致的梳理，这主要从如下几个方面来进行：一、关于绩效与供应链绩效问题理论界认为，在20世纪90年代以后，人们对绩效的研究侧重于以非财务绩效研究为主，但对20世纪90年代以前人们对“绩效”的研究重点的认识并不一致。张涛和文新三（2002）认为，从19世纪初到20世纪初，是成本绩效衡量阶段，而从20世纪初到20世纪90年代，是财务绩效衡量阶段。赵红（2004）认为，18世纪60年代至20世纪80年代是财务指标衡量阶段，20世纪80年代至20世纪90年代是以财务指标衡量为主的阶段。马璐（2004）则认为，14世纪的复式记账法可以被认为是绩效的观察阶段，19世纪以后，可以被认为是成本绩效衡量阶段，19世纪末20世纪80年代是财务绩效衡量的阶段。然而，关于“绩效研究”的考察，有两点不容忽视，一是，绩效研究带来衡量观念和内容的变化，即：“传统绩效似乎就是从财务报表可计算出来的利润，如此定义绩效会使我们的思维走入死胡同。正如杜拉克认为，“我们必须树立企业绩效的新观念，要发展新绩效的方式，比如绩效能以非财务来衡量”（冯侠圣，汪光武，2004）。二是，自从产业组织理论形成以后，SCP范式使绩效研究已经涉及到各个产业及其所有问题，如产业绩效研究，企业绩效研究，组织绩效研究，甚至有政府机构的绩效研究等。这些研究大都是从组织行为角度来研究绩效问题，WalkerandRuekert（1987）从组织的角度将绩效分为：效能（指产品与程序之成功表现程度）、效率（指资源投入与产出比值）、适应性（指企业的反应能力）三个维度；JohnB.Matchette和HansvonLewinski（2005）研究的内容是，供应链组织是不是能够有效率，从而能够使供应链节点企业有增长和核心绩效。目前，还有研究人员从绩效角度来研究绩效对组织和个人行为的影响，如TimBreene和RobertJ.Thomas(2004)在核心绩效（HighPerformance）应用研究中提出了核心元素：领导与战略、人力开发、IT能力、绩效衡量和创新在组织中的作用。1把“绩效”问题放在“供应链”这一网络组织形式中研究，当然是因为供应链管理、分析及其进一步改善已经变得越来越重要，以及供应链绩效需要衡量的缘故，这已是毋庸置疑的。虽然绩效衡量一直以来都是一个经常引起关注与讨论的话题，但人们对它的确切概念仍然界定不清（Beamon,1999）。为了能够较为清晰地理解供应链绩效衡量的实质，不妨在此引述Neely,A.,Gregory,M.andPlatts,K（1995）给绩效衡量所下的定义：所谓绩效衡量就是指通过组织行为的不断量化，以实现其最大效率和效果的过程。过去对供应链绩效的简单的定性评估是比较模糊的，实际应用也是困难的，因此，转而去选择量化绩效的衡量方法是一种必然的需要，因为数据毕竟还是容易获得的，也能在很长一段时间被使用（Beamon,1999）。目前文献中大量地使用数量方法来做研究，就已经充分证明了这一点。因为经济现象之间以数量关系的形式存在，本身就是一种客观现实和规律，所以，绩效衡量成了理论研究热潮的新视角。在这个研究热潮中，用财务指标衡量供应链绩效只是传统方法的应用，显然不是什么创新之举。这些财务指标无非是股东收益（TSR）、经济价值增长（EVA）、市场价值增长（MVA）、每股收益（EPS）、销售收入（ROS）、资本报酬率、净资产收益率、运营成本等（JonHughes等,1998），而要更全面、更准确地评价供应链绩效，除了财务指标以外，还需要大量的非财务指标。正如Maskell(1991)认为的，对于策略制定与外部信息交换可运用财务绩效指标来评价，而对于内部生产控制、配送作业则应采用非财务绩效指标。由于非财务指标获取范围和弹性太大，供应链绩效指标体系中除了一般绩效指标外，Maskell还针对供应链的某一特征提出了关键绩效（KeyperformanceIndex）和核心绩效（Highperformance）指标，目的是使供应链绩效指标体系更加简约化，操作性更强。二、关于供应链绩效的（衡量）模型问题目前，供应链绩效衡量模型最为成熟的主要有SCOR、平衡记分卡和标杆法模型，这些模型自提出以后，极大地推动了供应链绩效衡量的学术研究，不管这些研究的主要视角是从构念框架到一般性指标衡量的具体化，还是从一般指标到不同行业的指标衡量和战略性指标衡量的研究，它们都离不开这些模型的成熟框架，显示了这些模型在供应链绩效研究中的价值所在。21、SCOR行业通用模型[注]1SCOR行业通用模型于1996年由美国供应链协会首次提出。该模型通过计划协调把四个基本流程采购（Source）、生产（Make）、送达／交付（Deliver）、退货（Return）集成为三层最高的标准业务流程，再根据标准业务流程的三个最高层次，把测评指标进一步分解为三层。第一层测评指标有5个纬度和12个指标（见表1）。第二层测评指标是按供应链分类办法，先将供应链分为功能性属性和结构性属性两种，然后分别列出4个（采购特征、生产特征、配送特征、销售特征）纬度22个测量指标和2个纬度8个测量指标。第三层指标依同样的方法进行再一次深入分解，最后形成适应性的指标体系（HartmutStadtler,ChristophKilger，2000）。表1SCOR模型第一层测评指标面向客户的外部方面面向内部方面可靠性reliability反应能力responsiveness灵活性flexibility成本Cost资产Assets交付/送达绩效订单履行的提前期供应链反应时间供应链管理总成本先进周转期订单完全履行率生产柔性增值生产效率保证成本供给库存天数订单履行率产品出售成本资产周转次数1注：供应链运行参考模型（SupplyChainOperationsReferenceSCOR模型）是由美国供应链协会于1996年推出并已被证明的方法，它的设计基于商业目标、战略、业务流程和技术因素，是一个比较简易方便的行业通用模型。有文章这样评价该模型，SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。它使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型（姜铁虎,丁叔，2002）。从文献数量上看，该模型大部分的应用和研究一直受到国外学者的青睐，但是在国内则不尽相同，应用和研究寥寥无几。3资料来源：HartmutStadtler,ChristophKilger,2000后来的学者根据这个参考模型，进行了许多的研究。如PeterBolstorff和RobertRosenbaum（2003）在此基础上，从财务和非财务两个方面，提出了7个绩效衡量纬度，即盈亏报告、资产平衡表、关键绩效指标、员工满意度测量、消费者报告、市场竞争报告、分析师评述，通过运营战略（OperationalStrategy）、物流（Material）、业务流（Work）、信息流（InformationFlow），逐步实现预期的供应链绩效目标，并就物流绩效提出8个测量指标：收入、储存费用、运输费用、存货价值、准时绩效（on-timeperformance）、采购与订货期（lead-time）、回流价值（returnsprofile）。而KevinP.WcCormack、WilliamC.Johnson和WilliamT.Walker（2003）则从供应链流程角度在SCOR模型基础上，建立了自己的供应链绩效理论模型，通过实证研究，验证了业务流程导向（BusinessProcessorientation缩写：BPO）与供应链绩效的相关性。为了验证理论模型，他们在寻找相关指标时，通过主成份分析在7个BPO成份中筛选出6个流程因子，即流程措施/测量（ProcessMeasure）、流程整理（ProcessDocumentation）、流程岗位（ProcessJob）、流程结构（ProcessStructure）、流程价值和信任（ProcessValuesandBeliefs）、流程信息支持（ITsupport）和4个绩效因子，即业务绩效（BusinessPerformance）、销售时间（SalesTime）、配送绩效（DeliveryPerformance）、订购期间（OrderLeadTime），作为绩效分析的框架。2、平衡计分卡方法平衡计分卡是由卡普兰和诺顿通过对12家在业绩衡量方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究取得的成果，这一成果不断地在后来的研究中得以丰富，他们将其研究结果分为三篇文章分别刊登在1992年-1996年期间的美国《哈佛商业评论》上，1996年又出版了《平衡记分卡：化战略为行动》（王化成，2004）。这一成熟的战略实施工具并没有离开其评价理论中最初提出的业绩评价核心，即衡量未来业绩的目标和驱动因素指标有四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。“每一个层面可能需要4～7个不同的指标，企业的平衡记分卡通常有多达25个指标”（卡普兰，诺顿，1996）。如财务层面有：营业收入、资本4报酬率、经济增加值等，客户层面有：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率等，内部业务流程层面有：创新流程指标和全新经营流程指标，学习与成长层面有：涉及到人的指标有员工满意度、员工保持率、员工培训与技能等，同时还涉及到与人员相关的系统和组织程序方面的具体指标。这四个层面作为纬度，是绩效衡量的基本框架，每一个行业或产业内的公司主体完全是根据自身的特点，从上到下，或者从下到上相互结合地确定出自己的指标体系。自从上个世纪90年代初平衡记分卡问世以来，研究者们对其表现出了极大的热情，大量的应用性研究见诸于公开的出版物中，这些研究在总结实际经验的同时，不断地从微观上升到了宏观战略的探索，这一方法也从早期具体公司行为的企业绩效衡量演变成了一种战略性的衡量工具。3、标杆法标杆法(BenchmarkingMethods)[注]2是将同类对象中最优秀的一家或几家暂时作为标杆（比较对象）并与其进行直接的定量分析比较后寻找不足的方法。该方法在大量的应用和研究中得到了广泛的传播，它是被应用于绩效衡量中的另一个重要方法（Beamon,1999）。标杆法可以分为内部标杆法和外部标杆法两大类。内部标杆法是以企业内部操作为基准，确立组织主要目标，最佳职能或流程及其实践，做到企业内部信息共享。而外部标杆法是以竞争者、行业领先者以及某些企业的战略或优秀操作为基准的标杆法，具体包括战略标杆法和操作标杆法两大类。根据对施乐公司前总经理KeamsDavid曾经给标杆法所下的定义的理解，标杆法就是一个不断衡量产品、服务的管理实践活动过程，也可以把它看作是一种绩效衡量的思想方法。钱力显和朱道立（2002）在研究供应链绩效衡量时，就把这种方法应用于其中，设计了标杆法在供应链管理中实施的5个步骤：计划、分析、综合、行动和成熟，每一个步骤又由一些指标来衡量管理活动。从目前的文献看，对标杆法的应用性研究较少，这可能与其实践不成熟有关。2注：根据标杆思想和理论的发展，标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的施乐公司。1976年一直占复印机垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，最后夺回了失去的市场份额。1989年，施乐公司的员工罗伯特·坎普（RobertCamp）撰写的《Benchmarking-TheSearchforIndustryBestPracticesthatLeadtoSuperiorPerformance》，经ASQSQualityPress出版，使标杆管理传播应用到美国