某公司人力资源十二五规划草案

某公司人力资源“十二五”规划草案一、公司“十二五”人力资源规划编制依据（一）公司“十二五”发展规划纲要“十二五”期间，某公司的发展目标是发展成为一个涉足药品生产、药品零售等多个领域的大型医药集团公司，营业收入达到**亿元，净利润达到**亿元。（二）“十二五”规划中人力资源工作目标人员结构不断优化，人员显著素质提高，到“十二五”末，本部销售人员占比超过***，岗位任职资格达标率99%，年人均创利达到行业先进水平（不低于**万/人），员工收入与企业发展同步协调。（三）“十二五”规划中人力资源工作指导性措施1、坚持公开公平公正原则，完善绩效管理体系。2、全面评估现有人力资源结构，明确人力资源规划和目标。3、加快员工调整力度，不断优化人员结构。4、建立科学合理的员工素质评价体系。5、不断完善多层次的薪酬管理体系，灵活调整薪酬结构，提高薪酬的激励导向。6、加强培训的计划性、适用性、针对性，切实强化培训成效。二、公司人力资源系统SWOT分析（一）公司人力资源面临的机遇1、国家宏观调控政策及医药产业发展规划，及新医改所带来的机会，预示着公司面临重要的发展机遇，公司经营业绩和整体发展态势良好，后期发展潜力较大。2、公司将人力资源管理工资提升到经营的层面，人力资源管理与公司战略经营紧密相关。3、公司规模扩张，新业务涌现，对各类岗位人员需求增加，为公司内部员工提供了更广阔的发展空间。（二）公司人力资源面临的威胁1、公司快速发展所需要的人才规模和人才素质要求不断上升，然而外部人才市场竞争激烈，高端研发、技术人才、复合型人才短缺，高技能的人力资源吸引不能有效满足企业发展的需要。2、国家各类法律法规的规范，生活成本的不断上涨，导致单位用工成本、用工风险持续上升。3、公司知识型员工的不断增加，对现有管理风格、管理模式形成挑战。4、外部市场不断涌现的新的就业机会，增加了公司核心骨干人员的离职概率。（三）公司现有的人力资源优势1、公司员工忠诚度高，稳定性强，具有良好的敬业、奉献精神。2、公司品牌具有一定知名度，对人才具有一定的吸引力。3、公司员工年龄结构趋向年轻化，具有进一步挖潜的基础。（四）公司人力资源的劣势1、人力资源结构不合理，各层次人力资源的职业化水平有待提高，高级经营管理人才、研发技术人才、各专业领域领军式人物稀缺，后备人才储备不足。2、公司年轻员工逐渐增多，对公司优秀企业文化的传承还不够，员工工作经验、能力、市场意识、创新观念均不足。3、薪酬体系的吸引和激励作用不足，薪酬体系改革及创新不能有效适应公司快速发展的需求，缺少灵活多样的薪酬激励机制。三、公司人力资源现状分析、“十二五”规划目标及实施措施（一）公司人力资源存量分析表1：公司人力资源状况在职员工总数学历结构职称结构年龄结构人员构成总数**人其中：男**人女**人硕士以上*人本科*人大专*人中专*人其他*人高级*人中级*人初级*人≤25岁*人26～30岁*人31～35岁*人36～40岁*人41～45岁*人46～50岁*人51～55岁*人生产人员*人销售人员*人技术人员*人财务人员*人行政人员*人其他人员*人≥56岁*人表2：公司人力资源构成比例专业构成人数比例职级构成人数比例生产高管销售经理研发主管财务职员行政其他性别人数比例年龄人数比例博士20～30硕士30～40大学本科40～50大学专科50以上中专高中及以下性别人数比例男女截止2010年12月，公司共有在岗员工**人，其中，销售人员占比不到**%，离“十二五”销售人员占比目标还有很大的差距，各业务系统人员比例结构需要进一步调整；从学历构成上来看，公司本科以上学历人员占比为**%，大专以下学历人员占了绝对的比例，在学历结构方面还存在一定的提升空间；从年龄上来看，公司30岁以下员工占比接近**%，，40岁以下员工占比则为**%，说明员工队伍逐渐呈现年轻化的趋势，可进行进一步的开发与挖潜，提升人力资源存量的综合素质和产出水平。（二）公司人力资源需求预测根据公司“十二五”发展规划目标及实施计划，结合人均创利指标对“十二五”期间总体人员需求做出预测，力争在2011年-2015年人均创利水平分别达到**万、**万、**万、**万、**万元，对应的员工数分别为**人、**人、**人、**人、***人；其中，对“十二五”期间各类重点专业人员需求预测（增加的人数）如下表：表3：“十二五”期间各类人员需求预测需求人员2011年2012年2013年2014年2015年总人数需求总人数其中：新品研发人员质量技术人员销售人员高级财务人员项目投资人员（三）“十二五”人力资源规划目标1、人力资源规划的指导思想公司“十二五”人力资源规划充分考虑企业人力资源配置需要，分阶段逐步推进，通过拓展人力资源供给渠道达到合适的人力资源规模，在此基础上重点关注内部调节，加大存量调整力度，优化人力资源结构，提高劳动生产率和人均创利水平。2、人力资源供给规划表4：“十二五”期间各类人员需求供给规划（新品研发人员）年份需求人数供给规划2011年*猎头推荐*人，内部招聘*人，社会招聘*人，应届毕业生*人2012年*猎头推荐*人，内部招聘*人，社会招聘*人，应届毕业生*人2013年*猎头推荐*人，内部招聘*人，社会招聘*人，应届毕业生*人2014年*社会招聘*人2015年*社会招聘*人表5：“十二五”期间各类人员需求供给规划（质量技术人员）年份需求人数供给规划2011年*内部招聘*人，社会招聘*人，应届毕业生*人2012年*内部培养*人，社会招聘*人2013年*内部培养*人，社会招聘*人2014年*内部培养*人，社会招聘*人2015年*内部培养*人，社会招聘*人表6：“十二五”期间各类人员需求供给规划（销售人员）年份需求人数供给规划2011年*内部转岗*人，社会招聘*人，应届毕业生*人2012年*内部招聘*人，社会招聘*人，应届生毕业生*人2013年*内部转岗*人，社会招聘*人2014年*内部转岗*人，社会招聘*人2015年*内部转岗*人，社会招聘*人表7：“十二五”期间各类人员需求供给规划（高级财务人员）年份需求人数供给规划2011年*社会招聘*人2012年*社会招聘*人，猎头推荐*人2013年*社会招聘*人2014年*社会招聘*人2015年*社会招聘*人表9：“十二五”期间各类人员需求供给规划（项目投资人员）年份需求人数供给规划2011年*社会招聘*人，应届毕业生*名2012年*社会招聘*人2013年*社会招聘*人2014年02015年03、人力资源经营体系的提升规划推动人力资源经营系统的贯彻落实，不断提升公司人力资源经营体系。（1）人才引进提升规划1）完善任职资格体系，细化用人标准任职资格体系是明确岗位用人标准的主要手段，通过对各岗位任职资格进行评价，判断员工胜任岗位所具备的基本素质。具体而言，以**作为用人标准，细化为各项评估指标，逐步建立健全管理者任职资格标准、专业技术人员任职资格标准和销售人员任职资格标准，并通过不断提升岗位任职资格标准促使员工不断提升岗位素质水平。2）完善公平合理的内部招聘晋升机制坚持以人为本，人尽其才，以“合适的人做合适的事”的人力资源理念来进行人员配置。加大内部竞争上岗的力度，强化组织人力资源配置的合理性，完善竞争上岗制度、职位聘任制度等，充分营造积极进取的内在激励和组织氛围，力争在“十二五”期间实现专业对口、能力与岗位匹配、管理人员与一线生产人员、销售人员、技术研发人员结构匹配。3）拓宽外部招聘渠道，扩展人才来源拓展人才引进渠道，实施灵活用人机制，根据人才需要的类别选择不同的引进渠道。关键和重点岗位通过与猎头公司合作进行定向引进，并通过挖掘同类型企业优秀人才、参加高级人才专场封闭招聘会等多种形式，扩大人才的选取面，必要时跨出地域局限，主动出击到京津沪等发达地区参加高级人才招聘会，引进高素质人才；进一步深化实施“柔性用工”模式，整合社会各界人力资源“为我所用”。（2）人才稳定提升规划1）进一步完善绩效管理体系，细化绩效管理工作，推动全面绩效管理向基层和子公司的延伸。具体而言，要努力实现绩效管理与预算管理的协同效应，不断完善绩效管理体系运作机制。优化绩效考核体系，科学设计绩效考核目标，突出专项工作、增量工作的考核，建立人才业绩档案，体现绩效考核的人格化。强化绩效沟通，实施目标跟踪，继续推行月度绩效会议制度，强调定期绩效核查，完善绩效反馈和绩效申诉机制，充分发挥绩效办公室工作职能。优化绩效考评机制，坚持公开公平公正原则，突出绩效考评结果的应用。2）不断完善员工双通道晋升体系，制定常态化、规范化的业务序列晋升管理机制，稳定核心骨干人员；同时，规范各级行政序列干部选拔任免流程，完善干部甄选和储备机制，不断优化调整各级干部队伍结构。3）不断完善多层次的薪酬管理体系，结合晋升机制，灵活调整薪酬结构，提高薪酬的激励导向。完善系统化的薪酬福利政策，稳步提升整体薪酬水平，切实保证薪酬体系的外部竞争性和内部平衡性，实现员工收入与企业发展的协调。（3）人才培养提升规划突出针对性的员工培训，以提高员工岗位履职能力、提升后备干部水平为目标，加强培训的计划性、适用性、针对性，不断提高培训效果；同时，尝试开展培训后续跟踪，通过实践调研，不断完善培训方式方法，进一步调动员工培训积极性，强化培训成效。（4）人才结构提升规划加快员工调整力度，提升公司团队整体素质；加大销售团队建设力度，完善和优化销售人员的绩效管理，强化一线人员的培训、指导、评估和检查，优化调整一线人员结构，提高终端人员占比，逐步提高终端市场维护和覆盖率，2015年销售人员占比不低于**%；大力引进高素质人才，优化研发人员结构。重点引进高素质专业技术人才和技术管理人才，增加专业技术人才占比，稳定技术管理人才占比，试行柔性用工机制，提高技术创新团队层次，切实优化技术创新团队的人才结构。（四）“十二五”人力资源规划的实施1、实施层次与阶段本规划作为公司基础和指导性人力资源规划，通过分解与落实，形成部门级人力资源规划，明确每个部门“十二五”期间人才数量及素质能力需求，为公司“十二五”人力资源经营目标和公司总体目标的实现提供有力支持。2、实施保障（1）组织保障成立由公司绩效管理委员会、人力资源外部顾问、人力资源部成员组成的人力资源规划实施领导小组，全面督导人力资源规划的实施、修正与评估工作，日常办事机构设在人力资源部。（2）人员保障以人力资源部成员为主体，适度补充其他部门相关人员，在规划实施期内，所有工作人员归人力资源规划实施领导小组统一领导，人力资源部进行统一管理。（3）制度保障为保证各项工作顺利进行，确保各部门人员工作有序开展，人力资源规划实施领导小组负责：具体拟定各部门在规划工作中的责任和义务，明确各部门的工作计划和要求；将相关工作纳入绩效考核体系，制订相关奖惩措施；建立反馈意见、沟通的具体程序和渠道。3、实施评估与调整（1）人力资源规划评估根据规划实施时间分为年度评估和终期评估，年度评估在每年12月份组织进行，终期评估在“十二五”规划末期进行，评估的主要内容包括：员工数量是否达到公司要求、人力资源结构是否达到优化目标、人才引进体系是否进一步健全完善、人才培养体系是否有效提升了员工素质、绩效考核体系是否公正公平的反应了员工的业绩、薪酬体系和激励体系是否达到激励员工的效果等。评估方法采用以下三种：一是对照规划目标进行评估；二是以问卷调查方式获得各级人员对规划实施效果的评价；三是选择标杆企业人力资源关键指标进行比较。具体操作可以对三种方法设置不同权重，最后进行综合评价。（2）规划调整是对规划进行阶段性评估，在识别问题的基础上对规划内容、执行方式、相关制度体系等进行修正，具体采取相应的及时监测、沟通与分析机制，避免问题积重难返。