业务流程管理(BPM)(通用简明教材)（PDF55页）

业务流程管理（BPM）目录一、业务流程和业务流程管理1、业务流程的定义和组成要素2、业务流程的分类和分级3、业务流程管理的概念和目的4、流程管理带来的收益5、流程绩效指标（PPI）设计二、流程分类框架1、流程分类框架（PCF）介绍2、流程分类框架作用3、如何设计企业流程框架三、业务流程优化1、如何判断业务流程的优劣2、如何筛选关键业务流程3、流程优化目录一、业务流程和业务流程管理1、业务流程的定义和组成要素2、业务流程的分类和分级3、业务流程管理的概念和目的4、流程管理带来的收益5、流程绩效指标（PPI）设计二、流程分类框架1、流程分类框架（PCF）介绍2、流程分类框架作用3、如何设计企业流程框架三、业务流程优化1、如何判断业务流程的优劣2、如何筛选关键业务流程3、流程优化什么是业务流程？•迈克尔.哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。•ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。•简而言之，流程其实就是“工作流转的过程”。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。“流程就是业务的接力棒”。产出投入？？？麦当劳和中餐区别？业务流程的6要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了６个要素：◆输入的资源◆流程中的若干活动◆活动的相互作用（即流程的结构）◆输出的结果◆顾客◆最终流程创造的价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值相互作用顾客业务流程的分类□按流程性质划分战略流程运营流程支持流程按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程□按流程对象划分实物流程信息流程按流程结构划分串联并联反馈流程现代业务流程分类战略流程－“做什么”（What）指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。运营流程－“怎么做”（How）指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。支持流程是支持战略流程和运营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。战略流程运营流程支持流程业务流程的分级（层次）采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程主流程图流程场景流程总图（业务分类）Level1Level2Level3Level4某企业的流程体系战略流程运营流程（核心）管理与支持流程战略决策发展规划与投资综合计划与预算产品开发生产制造市场营销客户服务人力资源开发与管理信息资源与技术管理财务管理HES计划的执行外部关系管理管理改进与变革企业一般业务流程框架效益客户效益用VISIO绘制的流程图VISIO是一个很好的绘图工具，功能强大，使用方便。泳道图能够容易找到活动的对应部门或负责人。什么是端到端的流程？销售部设计部生产部服务部开始结束端到端的流程的“端”指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入或输出点包括供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构以及企业所有的利益相关者。端到端流程要“两头在外”，强调高屋建瓴来看组织内部流程的大流转。是某个业务的全程闭环。通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的流程体系端到端的流程业务流程管理（BPM）业务流程管理(businessprocessmanagement)，是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。流程管理的背景•福特创造了流水线生产模式。•流程管理思想起源于流水线生产管理。企业外部环境的变化是流程管理的大背景工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求竞争空间生产生产组织生产方式管理管理思想组织结构IT手段管理手段职能化管理带来的问题职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并未真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。市场财务研发计划人力采购部门部门部门部门部门部门过于偏重职能化的部门、岗位设置及管理方式，导致业务流程执行不力等许多问题流程管理模式与职能管理模式比较流程管理模式与职能管理模式比较维度流程管理模式职能管理模式责任者专门的流程管理部门，固定的流程所有者各部门负责协同性以业务和流程绩效出发各部门协同协同困难绩效监控流程整体绩效关注部门业务绩效设计方案以业务为主线设计以部门业务出发设计管理层级扁平化管理管理层级较多对于企业不同层次的人，流程代表着不同的含义：流程管理的意义高管对于企业高层管理人员来说，流程是一种赢利模式中层对于企业中层管理人员来说，流程是一种管理的思路和方式操作员对于企业低层操作人员来说，流程是一种操作规范和手册流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险流程时间流程质量更快•加快订单完成时间•缩短内部运作时间•...更好•降低次品率•提高服务质量•...更省•降低运作成本•提高投资回报•…更稳•降低商业风险•提高应变能力•…流程管理流程管理涵盖的范围战略流程运营流程（核心）管理与支持流程战略决策发展规划与投资综合计划与预算产品开发生产制造市场营销客户服务人力资源开发与管理信息资源与技术管理财务管理HES计划的执行外部关系管理管理改进与变革企业一般业务流程框架效益客户效益例：中石油业务流程.xls流程管理的主要工作评价企业现有的业务流程状况31323334优化、改进企业业务流程根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程督导企业业务流程的执行为以上工作而进行的一切铺垫35流程管理可以给企业带来巨大的收益Process流程明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大的收益提高质量改善客户服务缩减时滞降低成本减少纸面作业空间需求最小化压缩管理层提高应变能力提高员工士气关键业绩指标KPI流程指标PPI绩效指标库来源于企业战略及平衡计分卡反映企业流程运营的效率和效果绩效指标的构成流程业绩指标（简称PPI）反映某一业务流程运行效率的指标，用来对流程进行监控，一个业务流程可以设置多个流程指标。流程业绩指标（PPI）设置监控指标，便于跟踪、监控和管理（红、黄、绿灯）意义：作用：•应体现公司战略的要求，来自公司战略目标的分解，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果•反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核工作的全部•KPI是具体的，可以被衡量的•由考核双方达成一致、共同认同的–引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略导向”–通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求–使管理者清晰了解对实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动–为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础KPI关键绩效指标（简称KPI）反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。关键绩效指标（KPI）流程管理成熟度等级（哈默模型）1级没有组织流程3级多数流程已组织化4级流程已管理5级流程持续改进2级有部分组织流程个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流程流程组织化并在企业级层面进行设计和优化流程已被系统化的度量和管理流程团队持续改进流程BenefitLevelsEnhancefunctionality增强功能性Improvebusinessresponsiveness改善业务响应度ImproveITagility改善IT敏捷度Increasetransparency提高透明度PermanentE2EBusiness持久的E2E业务optimizationacrossfunctionalboarders基于功能的最佳化Transform“real-time”转化“实际时间”Decidefactbased定义立足于基础的实际ReduceITcost减少IT成本Reducetime-to-market就爱少投放市场时间Processdocumentation流程文档化流程管理方法论流程定义描绘流程运行展开流程衡量定义指标监控绩效流程分析衡量差距分析原因流程改进解决方案优化流程流程控制沟通协同持续控制传统的流程管理失败往往是注重了设计，没有考虑实施和监控，如果不能对流程进行衡量和分析，流程的执行和改进就是空话，如果没有定好责任人，执行和改进是肯定落实不下去的。完整的流程管理过程需要设计、衡量、分析、改进和控制的循环过程。这是迈向流程型组织过程中持续采纳的方法。目录一、业务流程和业务流程管理1、业务流程的定义和组成要素2、业务流程的分类和分级3、业务流程管理的概念和目的4、流程管理带来的收益5、流程绩效指标（PPI）设计二、流程分类框架1、流程分类框架（PCF）介绍2、流程分类框架作用3、如何设计企业流程框架三、业务流程优化1、如何判断业务流程的优劣2、如何筛选关键业务流程3、流程优化关于流程的一段对话我们问一位经理人：“你们企业有没有流程啊？”他觉得这个问题很好回答，他说“当然有啊。象我们企业是生产冰箱的，那么冰箱订单的执行就是一个流程，这个流程要经过销售部、计划部、生产部、采购部好多部门，这种跨部门、跨岗位的工作衔接、工作流转，不就是一个流程吗？”当我们再问这位经理人：“你们企业有多少个流程啊、这些流程分多少大类啊，能把数字告诉我们吗”？他觉得这个问题不好回答了，他说“哎呀，这个倒是没有全面地梳理过，说不清楚…”能回答出这个问题的企业，相当于有一份“流程清单”，也就是，从流程角度看企业，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，就好比企业开展人力资源管理就自然要有“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。这时，那位经理人又问了：“有没有一份流程清单的通用参考版本吗，也就是把企事业一般有哪些流程列举出来，这样我们开展工作不就很方便了吗？”问题的提出有没有一份通用的流程清单呢？有没有适用于各行业的流程清单模板呢？美国生产力与质量中心（APQC）介绍是一个具备了丰富的「流程与绩效改善资源」的全球性机构。APQC创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究开发，订定产业标竿与最佳实务，并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具予相关会员组织。APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政府等单位。2003年、2004年以及2007年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOWNetwork所联合评选之北美地区「最受赞赏的知识企业（MAKE）」殊荣（MAKE意指MostAdmiredKnowledgeEnterprise）。AmericanProductivityandQualityCenter，简称为APQC，美国生产力与质量中心流程分类框架（PCF）介绍PCF在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织单位希望能创造出前瞻性的标竿并运用于全球各地。在2003年，APQC为了反应新的企业型态，修订了PCF的内容，在数个关键会员的引导下，更新版的PCF在2004年五月发表。新版本明显地更新了流程7.0与12.0的部分，这个版本也包括了流程2.0的少部分修正，以及流程4.0中数条新增的作业活动。以下的组织积极参与并协助近期更新：流程分类框架（ProcessClassificationFrammeworkSM,PCF）theBoei