战略管理(第六讲)-上海交通大学

第6讲竞争战略分析决定产业竞争状态的要素1、同业竞争对手2、潜在进入者3、替代品4、供方5、买方第6讲竞争战略分析影响同业竞争程度的要素1、众多的或势均力敌的竞争对手2、产业增长缓慢3、高固定成本或高库存成本4、歧异或转换成本第6讲竞争战略分析影响同业竞争程度的要素（续）5、大幅度增容6、细分化程度7、高额战略利润8、退出壁垒大第6讲竞争战略分析影响进入威胁的要素1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策）2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢）3、进入扼制价格4、进入壁垒的特点5、作为进入壁垒的经验与规模第6讲竞争战略分析影响替代品压力的因素1、替代品所提供的价格--性能比2、宏观经济环境的变化第6讲竞争战略分析影响买方实力的要素1、购买的批量和集中程度2、买方购买量占产业中的份额3、产品的标准性4、买方转换成本低第6讲竞争战略分析影响买方实力的要素（续）5、买方赢利水平低6、买方后向整合的现实威胁7、产品对买方产品的影响8、购买者的信息拥有程度第6讲竞争战略分析影响供方实力的要素1、供方产业的集中度（相对指标）2、供方在某产业销售中没有替代产品3、产业并非供方的主要客户4、供方产品是买方业务的主要投入品5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本6、供方集团表现出前向整合的现实威胁第6讲竞争战略分析产业竞争中政府的作用1、国内政治力量的均衡考虑2、国际经济和政治关系第6讲竞争战略分析竞争策略1、定位2、对竞争均衡施加影响3、利用竞争因素的变迁第6讲竞争战略分析基本竞争战略1、成本领先战略2、歧异化战略3、集聚化战略第6讲竞争战略分析成本领先战略的资源要求1、强大的资本实力2、独特的工艺加工技能3、设计的产品易于制造4、低成本的分销渠道第6讲竞争战略分析成本领先战略的组织要求1、结构分明的组织和责任2、以严格的定量目标为基础的激励3、严格的成本控制4、经常、详细的控制报告第6讲竞争战略分析歧异化战略的资源要求1、强大的生产营销能力2、独特的加工能力3、独特的创新能力4、很强的基础研究能力5、质量、技术上的良好声誉6、悠久的传统或独特的技能7、销售渠道的高度合作第6讲竞争战略分析歧异化战略的组织要求1、研发与销售部门间的密切合作2、重视主观评价与激励3、轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家与创造性人才第6讲竞争战略分析集聚化战略的资源和组织要求针对具体的战略（成本集聚与歧异集聚），适用于成本领先战略或歧异化战略的资源与组织要求第6讲竞争战略分析成本领先战略的风险1、技术变化的风险2、竞争对手模仿的风险3、注意力放在成本上而忽视了产品或市场营销的变化4、成本膨胀削弱了保持足够价差的能力第6讲竞争战略分析歧异化战略的风险1、实行低成本战略的竞争对手的产品价格与实行歧异化战略的公司的产品价格差太大，致使歧异化战略失效2、买方需要的歧异化需求下降3、模仿的风险第6讲竞争战略分析集聚化战略的风险1、价格差异增大，失去歧异化优势2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距减少3、竞争对手在战略目标市场上又找到细分市场，使公司的集聚化程度降低第6讲竞争战略分析竞争对手分析的要素1、未来目标2、现行战略3、假设4、能力第6讲竞争战略分析需要分析什么样的对手重要的现有竞争对手潜在的竞争对手不费气力便可克服进入壁垒的公司进入本产业可产生明显协同效应的公司战略延伸必将导致加入本产业的公司第6讲竞争战略分析竞争对手目标分析要素财务目标对风险的态度组织结构控制与激励系统会计系统和规范公司领导层董事会成分合同或其它限制经济或非经济性组织价值观或信念第6讲竞争战略分析竞争对手母公司目标分析母公司的经营状况母公司的总目标母公司高层领导的价值观母公司惯用的战略模式子公司在母公司总体战略中的地位第6讲竞争战略分析竞争对手母公司目标分析（续）母公司的对子公司经营和财务上的影响母公司对子公司的控制模式母公司人员的来源母公司高层人员对子公司情感上的关系第6讲竞争战略分析现行战略分析能力分析第6讲竞争战略分析案例分析一：A.报业成本结构的特点在于其固定成本非常大，所以，对一家报社来说，报纸的销量就非常重要。当初美国的两大报纸纽约时报和华盛顿邮报的价格都是每份6.5美元。由于成本的上升，纽约时报宣布将于1998年1月1日起报价到每份7.2美元。为了扩大销售量，华盛顿邮报宣布，邮报的价格将降价至5.8第6讲竞争战略分析美元/份。这一消息宣布后，纽约时报不久即宣布了针对性的降价政策，即从98年1月起报纸价格从每份6.5美元降至3美元。（注：报纸的变动成本为2.8美元/份）第6讲竞争战略分析B.国商和华建是两家大型的家电销售商。2000年5月，国商宣布29寸超平彩电价格降至1999元。消息一出，华建立即宣布，华建准备将29寸超平彩电的价格降到1950元。（注：29寸超平彩电的出厂价是1960元）请分析上述两个案例中，纽约时报和华建发布的信号哪一个是真实的降价信号？为什么？第6讲竞争战略分析竞争对手的好处1、增加竞争优势2、改善当前产业结构3、协助市场开发4、扼制进入第6讲竞争战略分析理想竞争对手的特征1、可信和可存活2、明显且自知的弱点3、了解规则4、假定实际5、明晰成本6、适度的退出壁垒7、改善产业结构的战略8、内在节制的战略观念第6讲竞争战略分析理想竞争对手的特征（续）9、可协调的目标10、在产业中战略利润适度11、有合理的投资收益目标12、短期规划13、厌恶风险第6讲竞争战略分析对待竞争对手的错误1、无法分辨竞争对手的好坏2、把竞争对手赶向绝境3、拥有市场份额过大4、进攻好的领导者5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）案例分析J公司是一家国有大型制药企业，主要从事兽药和动物保健品的生产和销售，公司在技术和规模上具有一定的优势，而且公司是西安杨森的大股东之一，每年有2000万元左右的投资收益。由于J公司是国有老企业，负担较重，而且工艺落后，一些老产品成本过高，造成主业效益不佳。不过J公司也有一些第6讲竞争战略分析高端产品，其他企业因没有技术能力和精良的生产设备而无法生产，因此这些产品盈利非常可观。J公司于总经理刚上任不久，决心把主业效益做上去，以便实现企业在证券市场挂牌上市的战略目标。针对这一目标，公司一些人认为主业效益提高最大的障碍是品种老化，尤其是一些大路产品，成本比市场销售价格还高，影响了主业的利润，因此应放弃一些亏本的产品，以减少亏损。另外加第6讲竞争战略分析大新产品的市场开发，通过这些产品来增加企业的利润。但另一些人则认为，这些老产品虽然目前亏本，但销量非常大，是企业目前主要生产任务的来源，如果放弃这些产品的生产，那么工人的就业问题怎么解决？设备的困置问题怎么解决？由于大家都无法说服对方，因此这一问题一直没有得到解决。这时，J公司请了一家管理顾问公司给企业作战略咨询，同时也将这一问题提了出来，如第6讲竞争战略分析果你是这一咨询项目的负责人，你将提出怎样的建议？附公司的品种结构、成本、价格、销量、市场占有率等数据。另外企业的年固定成本为1200万元，主业年亏损884万元。第6讲竞争战略分析产品名称变动成本市场价格销量市场占有率甲苯咪唑21.82355吨18%四咪唑6.15.6530吨15%盐酸左旋咪唑4.53.9330吨17%噢吩哒唑27.327.525吨20%脑益嗪23329011吨30%丙酰奋5376505吨40%氯氰柳胺钠盐474920吨25%氟苯咪唑464820吨23%第6讲竞争战略分析