浅析供应链管理在企业运营中的成功运用

宜顺论文网论文摘要随着全球市场竞争日益激烈，企业所面临的环境发生了巨大变化，环境的变化要求企业必须从传统的规模生产方式向快速反映顾客需求的定制化大量生产规模转变，供应链管理就是实现这一转变的最有效的管理模式。随着消费者的需求不断增加,消费者对产品和服务质量的要求也不断提高,他们期望产品和服务的多样化与个性化以满足自身的需求,同时也习惯了产品和服务在不断革新的基础上降低成本和提高效率。只有当供应链流程网络上每一个环节的流程都相互协调匹配时,整个供应链流程才能得到优化和增值。供应链流程优化的过程就是采取一系列有效措施对供应链流程网络成员中的结构要素进行协调匹配的过程.供应链流程优化理想目标是整个供应链成员同步协调与高效运作。关键词：供应链管理企业运营运用宜顺论文网一．我国知名企业在供应链管理中的成功运用（案例）…………………………………….....1二．我国企业在供应链管理中的现状...........................................................................................2三.供应链管理中的关键问题..........................................................................................................3（一）配送网络的重构...................................................................................................................4（二）配送战略问题.......................................................................................................................4（三）供应链集成与战略伙伴.......................................................................................................4（四）库存控制问题.......................................................................................................................4(五)产品设计..............................................................................................................................4（六）信息技术和决策支持系统…………………………………………………………………4(七)顾客价值的衡量……………………………………………………………………………….5四．实施供应链管理的对策……………………………………………………………………….5（一）提高对供应链管理的认识…………………………………………………………………5（二）对现有的供应链进行整合………………………………………………………………….5（三）加速推广现代信息技术的应用…………………………………………………………….5五、成功运用供应链管理的启示…………………………………….............................................6六、参考文献：...............................................................................................................................6宜顺论文网浅析供应链管理在企业运营中的成功运用引言目前,我国大多数企业意识到未来的竞争是供应链之间的竞争,并将重组供应链的重点放在成本结构上。但随着消费者的需求不断增加,消费者对产品和服务质量的要求也不断提高,他们期望产品和服务的多样化与个性化以满足自身的需求,同时也习惯了产品和服务在不断革新的基础上降低成本和提高效率。只有当供应链流程网络上每一个环节的流程都相互协调匹配时,整个供应链流程才能得到优化和增值。供应链流程优化的过程就是采取一系列有效措施对供应链流程网络成员中的结构要素进行协调匹配的过程.供应链流程优化理想目标是整个供应链成员的同步协调与高效运作。一、我国知名企业在供应链管理中的成功运用（案例）沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供应链。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次，沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因就在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者传声筒。沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开了统一、集中、实时监挖的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，宜顺论文网采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。二．我国企业在供应链管理中的现状目前，我国企业普遍处于传统的计划、生产和运作阶段，由于制造商主导地位的存在，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，他们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使他们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；虽然制造商们通过降低采购成本设法达成了自己生产成本一定程度上的下降，但是，这样做的后果一是供应商众多（制造商们不希望因为对某个供应商的过分依赖而丧失自己的权威,1降低自己在谈判中的主导地位）；二是供应商们为了谋取利润，只能设法在2基本满足制造商要求的情况下减少投资，降低生产成本，最终导致了供应质量(包［1］参见赵林度.供应链与物流管理理论与实务.北京：机械工业出版社，2003[1]宋华著.物流供应链管理机制与发展.北京：经济管理出版社，2002[2]张成海编著.供应链管理技术与方法.北京：清华大学出版社，2001[3]马士华，林勇，陈永祥著.供应链管理.北京：机械工业出版社，2000宜顺论文网括产品本身的质量和供应的及时性等)的下降。与众多的供应商交易导致了制造商们的高额交易费用；供应商供应质量的下降导致了制造商生产的不连续、库存的增加以及产品质量的下降。最终，产品质量的下降使得用户满意程度下降，用户忠诚的降低使制造商们面临市场份额的丢失。制造商们为了保住自己的市场份额和应有的利润，不得不进一步降低最终产品的售价，从而对生产成本提出了更为苛刻的要求，于是对供应商们新一轮的压榨又开始了。这种恶性循环的存在，使得供需双方关系十分紧张。不合作的情形也存在于制造商与分销商中间；当最终用户对产品不满意时,分销商只是简单地把“皮球”踢回到它的上一级去，而不是积极地去和制造商协商解决问题。因此，造成了最终用户、分销商、制造商和供应商之间敌对情绪的增加。三.供应链管理中的关键问题事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：（一）配送网络的重构配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。（二）配送战略问题在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。（三）供应链集成与战略伙伴由于供应