KIT成套化物料配送最佳实践

成套化供料最佳实践案例编制人：张大为湖汽公司工艺院总装所二○一二年十二月目录1．成果简介..............................................32．现状与分析............................................32.1现状..............................................32.2分析..............................................43．目标设定..............................................44．改善对策（P）.........................................55．改善实施（D）.........................................65.1成套化台车改善....................................65.2物流流程改善......................................75.3仓库布局改善......................................95.4帐物一致性改善...................................105.5模组化出库改善...................................115.6台车定置改善.....................................115.7拆包装供料改善...................................125.8拣配标准化改善...................................136．改善成果（C）........................................137．标准运用（A）........................................158．推广性...............................................15成套化物料配送最佳实践案例1成果简介通过成套化物流配送体系的实施，底盘装配线取料、搬运、拆包装时间节约2.37小时/台车、节约2台配送小车、漏装错装缺陷率降低38%、线边空间利用率提升15%。总体合计成本降低约39.52万元/年。计算备注：工时成本『底盘装配』（2.37小时/台车×16元/小时×8000台车=303360元）设备成本『设备节约』（38000元×2+10000『维护』=86000元）质量成本『漏装返修』（0.5小时×18元/小时×146起/月×12月×38%=5866元）2现状与分析2.1现状：实现标准作业后，NVA（无价值动作）占作业时间的22.27%。按底盘工作中心工时成本计算一年NVA无价值工时成本270.3万元/年（年工时成本=16元/台车×8000台车×95人=1216万元）。NVA中找工具时间已通过工具管理提升项目得到改善，步行时间已通过工序平衡得到改善，占比值较重（占10.9%标准作业时间；占49.0%无价值作业时间）的找料时间、搬运时间、拆包装时间如何减少是本次课题研究与实践的重点。姓名标准作业VANVA装配时间自检时间找工具时间找料时间步行时间搬运废料处理领辅料拆包装整理劳保服装尹铁721963511王波68343331童雄伟4232322姚作其55123424王修涛982474512合計3357222117171191构成%77.73%1.62%5.10%4.87%3.94%3.94%0.23%0.23%2.09%0.23%表1：底盘工作中心作业抽样分析表表2：NVA柏拉图2.2分析：找料时间长的问题根源：问题回答找料时间长的原因？物料堆积一起同类别不同型号物料难以区分为什么物料会堆积一起？台车上物料过多为什么台车上物料过多？台车设计为5台批量供料为什么同类别不同型号物料难以区分？同类别不同型号的物料盛放在同一个台车上表3：“找料”5W表搬运时间长的问题根源：问题回答搬运时间长的原因？需求物料离作业范围较远为什么需求物料离作业范围较远？物料投放时投放较远为什么物料投放时投放较远？缺少物料投放的定置标识表4：“搬运”5W表拆包装时间长的问题根源：问题回答拆包装时间长的原因？多数物料需要作业过程拆包装为什么需要作业过程拆包装？物料投放时未拆包装表5：“拆包装”5W表3目标设定占标准作业10.9%（132.5万元工时浪费）的找料、搬运、拆包装时间通过改善应该降低至多少？我们通过改善试验进行测量再设定目标。改善试验：选定一工位已抽样分析过的员工尹铁进行试验，试验方法采用表六“改善方法”。根源问题改善方法台车设计为5台批量供料台车设计为单台成套供料同类别不同型号的物料盛放在同一个台车上同类别不同型号的物料杜绝放在同一个台车上缺少物料投放的定置标识增加物料投放的定置标识物料投放时未拆包装物料拆包装后投放表6：改善方法一工位通过初步改善后，测量找料、搬运、拆包装时间占标准作业时间的5.2%。以相近原则设定目标：通过成套化供料降低找料、搬运、拆包装占标准作业时间的比例至5%。项目内容项目描述减少找料、搬运、拆包装时间项目范围物料管理部、底盘工作中心项目目标与测量找料、搬运、拆包装时间从2013年1月1日开始占标准作业时间5%期望的项目效果提升底盘产能降低漏装错装的返工成本提升物流效率项目成员5名工艺工程师、1名工装工程师、3名焊工、1名物流主管、1名商务主管、1名IT工程师所需的资源管理层的支持项目成员的参与期望的内部顾客的收益物料拿取方便、减少作业中搬运，减少返工与缺陷时间表P（2wks）,D(4wks)，C(2wks),A(2wks)表7：团队宪章4改善对策（P）改善思路与计划图1：“改善思路”流程图通过工艺院、物料管理部、商务部、制造部、IT部、计划部门的联合协作，对成套化物料进行分类、供料方式分类、物流流程梳理、配送台车整改、包装标准化、模组化出库、信息集成、异常问题防错等手段，以达成成套化供料，最终实现所设定的目标。5改善实施(D)5.1成套化台车改善为节约投资成本，以现有5台批量供料台车整改为成套化供料台车，台车分两层,上层一套物料，下层一套物料。改善前：物料堆积、拿取困难、找料时间长、不能及时感知错装漏装。改善后：物料成套、拿取方便、不需要找料、一套物料用完后台车上无物料，能及时感知错装漏装。图2：台车改善前图3：台车改善后图4：台车改善后5.2物流流程改善梳理物料配送的实物流与信息流。实物流：针对仓储人员与配送人员现有的工作内容及工作流程重新调整，提升物流作业效率。通过人机结合分析提升配送小车的使用效率。信息流：针对现有的数据传递模式进行优化，确保信息可视和帐物转换时间一致。图5：改善后实物流图6：改善后信息流5.2.1配送过程改善前：电瓶托车利用率低，电瓶托车只牵引一台物料台车至生产线，60%配送员需要自己手动推物料台车至生产线。改善后：电瓶拖车分区域管辖所牵引的台车，一次牵引三至四台物料台车至生产线，消除了配送员手动推物料台车的现象。图7：改善前配送过程图8：改善后配送过程5.2.2配送节拍改善前：12人负责1-13工位物料的分拣、配送，配送节拍100分钟，多台批次配送，造成现场物料堆积，补料配送较多。改善后：10人分别负责1-13工位物料的分拣，2人负责物料配送，配送节拍28分钟，做到了物料需求拉动与准时化供应。表8：改善前分拣、配送平衡表表9：改善后分拣平衡表135.3仓库布局改善运用科学库存设置法对仓库最低库存与最高库存进行调整，按就近拣配原则对仓库料架进行调整，以缩短拣配距离。建立拣配完成区，分拣员将分拣好的物料放置在分拣完成区，由配送员进行3-4节台车链式配送，提升配送效率。5.3.1仓库布局改善前:综合仓库外购件自东向西按1-13工位进行仓储存储,自制件自东向西按13-1工位进行布置,拣配同一工位(一个工位同时需要外购件及自制件)时,需跨越60米的距离,花费大量无价值的时间.改善后:通过调整自制件存储位置,自东向西按1-13工位进行布置,方便了员工拣配,节省约5分钟/人/台车.提高了拣配效率。〈改善前仓库布局〉图8：改善前仓库布局图9：改善后仓库布局1312111098765421工位1245678910111213工位5.3.2拣配完成区改善前：无拣配完成区，拣配好的物料堆积在分拣仓库的过道，影响拣配作业，不能实现按需拣配和准时化供料。改善后：拣配好的物料按标识位置放置在拣配完成区，再由配送员用电瓶车牵引至底盘工作中心。每类物料台车共4台（分拣区一台、拣配完成区一台、底盘工作中心两台），按需拉动拣配，不会造成过量拣配或拣配不足现象。图10：改善后拣配完成区5.4帐物一致性改善改善前：BOM只分配了1-13工位，导致按BOM导出的拣配单无法满足部装线与主线的物料签收确认，帐物一致性低，造成盘点误差大。改善后：BOM除分配1-13工位外，分配了部装工位，在此情况下，一台物料台车可对应一张拣配单，底盘工作中心签收确认效率提升，账物一致性提升。图11：改善后拣配单5.5模组化出库改善建立模组化部装区，从线边挑出影响主线节拍、影响主线过程质量的零散部件，进行组装后配送。改善前：零部件线边作业，影响主线节拍、影响主线过程质量。改善后：总成件供料，减少主线作业负荷，通过定人定岗组装，提升了过程质量。图12：模组化部装区图13：改善前零散部件供料图14：改善后总成件供料5.6台车定置改善通过对台车标识、底盘工作中心来料区标识，有效实现了线边双台制供料（一空台车、一满台车）。改善前：供料地点不稳定，造成底盘员工取料较远。线边台车数量不稳定，影响底盘工作中心目视化效果。改善后：供料地点定置在取料最近的位置。线边台车数量固定在2台，目视化效果佳。图15：改善前定置状态图16：改善后定置状态5.7物料拆包装供料改善通过拆包装供料，以减轻底盘工作中心作业负荷。改善前：线边拆包装，拆下的包装袋需要进行垃圾处理，增加了底盘工作中心的作业负荷。改善后：拆好包装供料，节约了拆包装时间和垃圾处理时间，减轻了底盘工作重心的作业负荷。图17：改善前供料状态图18：改善后供料状态5.8拣配标准化改善通过按拣配标准书拣配，使成套化物料定置，以适应底盘员工的拿取标准，提升拿取的熟练度。改善前：物料在台车上不能定容、定点、定量。改善后：物料在台车上实现定容、定点、定量。图1９：拣配标准书6改善成果（C）该项目实施同时，底盘车间已做主作业分析、工序能力平衡，生产节拍从２０分钟降低至１５分钟。产能得到提升的同时，底盘标准作业人员工从９５人精简至８５人。在此１２月７日，采用抽样分析法进行检测，检测取料、搬运、拆包装无价值作业时间在现在的标准作业下，所占比值。姓名标准作业VANVA装配时间自检时间找工具时间找料时间步行时间搬运废料处理领辅料拆包装整理劳保服装周海林652202201段世金42300221王波25310010姚作其4312012102王修涛270102000合計202960771013构成%85.59%3.81%2.54%0.00%2.97%2.97%0.42%0.00%0.42%1.27%表１０：改善后作业抽样分析表与原来数据对比：装配时间自检时间找工具时间找料时间步行时间搬运废料处理领辅料拆包装整理劳保服装改善前77.73%1.62%5.10%4.87%3.94%3.94%0.23%0.23%2.09%0.23%改善后85.59%3.81%2.54%0.00%2.97%2.97%0.42%0.00%0.42%1.27%表１１：抽样分析数据对比表１２：结果对比通过检测，找料、搬运、拆包装时间由改善前占标准作业时间的10.9％降低至3.39％，降低至目标值５％内，目标达成。7标准应用及控制（A）在整改活动中，集团的管理标准对项目的开展起到了指导性作业。本次活动运