浅论房地产企业运营管理体系搭建的注意点

浅论房地产企业运营管理体系搭建的注意点运营管理，是近年来房地产企业比较流行的一个概念，好的运营管理能让企业的项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动更高效。龙湖的运营管理的PMO会议体系、成果管理体系等常常被人提起，笔者辅导过的企业中也有不少曾经组织过去龙湖考察。于是乎，在标杆的鼓舞下，当公司发展从少项目转向多项目，从本地发展转向异地布局，从管理层亲历亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期时，很多企业把目光投向了运营，特别是随着这几年外部环境和政策逐渐收紧，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，越来越多的企业冀望借助运营体系的搭建，实现管理效能的提升。注重内部管理是值得鼓励的，只是，有多少企业在满怀热情的搭建体系之初，思考过应该如何起步？自己公司的运营体系与龙湖、与行业其他企业应该有何异同？所谓谋定而后动，只有把运营管理要达到什么目的想清楚了，真正从公司战略和发展需求出发，有的放矢，才能搭建起适合自己的运营体系，否则就可能水土不服，甚至造成拖累。以下就结合笔者的咨询认识，谈谈房地产企业在搭建运营管理体系时的一些注意点。1.明确运营体系搭建的目的从本质而言，运营体系的搭建是要解决企业内部管理的不顺畅，提升分散资源的整合效率，保障经营目标的达成。但具体到不同企业又有不同。比如，有的企业尚处在快速发展期，一切以项目开发为中心，如何确保项目运作的更顺畅是管理者关注的核心，“项目成功了企业也就成功了”，在这样的企业，运营管理尚没有形成系统的概念，就应该紧密围绕项目计划，把与项目计划编制、执行、监控与调整、评估（即项目计划管理的PDCA）有关的要素、资源串起来，要求明确，部门间形成合力；有的企业已进入多地多项目运作，管理层关注的是如何实现资源在不同项目间的合理调配，如何提高内部标准化和决策运作效率，以达成公司整体业绩和战略成功，在这样的企业，除了应该关注项目运营，更要重视公司层面的整体运营，比如年度目标如何制定及如何分到项目，总部如何监控各项目的日常运作，公司对标准化的诉求如何在关键成果中体现，等等。所以，如果说房地产企业可以划分不同的发展阶段（成长初期、快速发展期、发展成熟期等），运营管理也可以相应地划分不同的阶段，以匹配企业在不同阶段的不同管理诉求。注1：计划保障机制包括高效的会议体系、成果管理体系、内部信息流转与监控体系等。注2：运营管理的本质目的是保障经营目标达成，计划的管理说到底是为了确保资源的有序投放与回收，从而确保既定投资收益目标的实现。因此在运营管理的最高阶段，直接对项目运作各阶段的投资收益进行监控，并传递到公司整体收益目标的规划与调整。但行业内目前能达到这一阶段的只有龙湖等寥寥几家。综上，房地产企业在搭建运营管理体系之前，应该思考清楚，我的企业现在在什么阶段，所面临的内部运营问题是什么，运营体系搭建起来是要解决什么目的，为什么而服务的，应该有什么侧重，等等。只要先想清楚了，才能有的放矢，才不至于在体系建成后“期望越高，失望越大”。.2.体系忌求大求全这一点是从第1点延伸而来。龙湖的运营管理体系也就是著名的“七巧板模型”，如下图。可以看到，龙湖的运营体系包含了投资分析模型管理、报表管理、计划管理、会议管理、成果管理等若干子体系，覆盖了运营的多个方面。于是我们的客户常常会问，我们的体系应该包括哪些模块。有些客户甚至和我说，龙湖能做到的，我们也能做到，运营体系不建则已，一建就要建一个可以管10年的……有信心固然是好，但笔者要说的是，正如人吃多了会消化不良一样，企业管理体系的建立也要循序渐进。管理者所要理解的是，包括运营体系在内的所有管理体系，能够满足解决现有问题并且适度超前就可以了，毕竟企业的内外环境在不停的变化，企业本身也在不停地变化，作为企业内部管理保障的一系列规范亦可能需要不停的变化调整。如果本末倒置，一味追求长久、最大、最全，反而可能制约企业的发展。具体到特定的房地产企业，运营体系应该包括什么内容呢？合适的才是最好的。如果你的计划管理薄弱，那就重点加强计划体系的建设，并关注一下与计划达成有关的会议效率是否低下并影响了节点的封闭或成果的确认，如果是，梳理一下会议标准，固化一下会议规范；如果总部同时还要加强对各项目运作的标准化与规范化管理，并逐步考虑知识积累与转移，则成果管理体系与信息报表体系也是很重要的。反之，如果过度超前的设计运营体系，例如把投资收益监控也纳入进来，不仅运营部门管起来累，下面的部门不知所措，还有可能因为把大量时间花在模型开发和各阶段的投资测算上，反而导致运作效率降低。所以，合适的才是最好的。这也是为什么赛普每次帮助客户搭建运营体系前，都要经过诊断调研，以发现客户运营管理真正需求的原因。3.运营组织层面的保障到位运营体系真正运转起来，离不开组织层面的职能载体，这就涉及到运营管理部门组建的问题。笔者认为，运营管理部门要想真正发挥作用，在组建之初公司上下就要明确以下几点认识：（1）运营部门应是一个“强势”的部门。这里的“强势”不表示高人一等，而是要求运营部门有很强的推动力，而这种推动力应该是公司管理层所明确赋予的。运营部门的工作性质（运营监控、督导、协调）决定了这个部门天然的站在了其他部门的另一面（其他部门是被监控、被督导、被协调的对象，从人的工作天性出发，大家或多或少是抗拒被监控、被督导、被协调的），要想工作顺利开展，公司最高管理层应该给予运营部门应有的明确的定位，并在各部门中宣贯知晓。这里举一个笔者曾经辅导过的客户为例。这家客户是当地快速发展的民营地产企业，以前大事小事都是汇报给老板，老板来决策，或者形象一点说，以前的运营是老板一个人在管。后来老板觉得精力有限要成立运营管理部，但一开始又没有在公司明确这个部门具体有什么职责，只是含糊的宣示“管计划的跟进执行”，结果各部门各项目一有需要协调的事情还是习惯性的找老板，运营管理部因为没有高层的授权和协调力度，最后沦为“计划执行情况的事后统计和会上汇报”，部门人员人心思动，老板也很苦恼。后来我们建议，对运营管理部必要授权，明确定位，真正承担起主动协调、有效监控的职责，实现运营权力从老板向部门的合理转移，并且在公司内部持续的自上而下的宣贯。果然，权责清晰之后，运营管理又重新活了起来。（2）运营管理部门应具备全程运营的意识。任何活动都可以划分为PDCA四个环节，运营管理也不例外。以计划管理为例，运营部门应该从计划的编制就开始介入，例如提供统一的计划模板、组织计划编制研讨、跟进编制进度、流转审批等；在计划的执行监控环节，运营部门要定期的检查、组织协调、对重要节点及时预警等；在计划的考核环节，运营部门要搜集计划执行数据，分析达成情况并传递给绩效考核部门。会议管理亦是如此，从会议体系和会议标准的制定，到会议事前的申请批复，到重要会议的与会跟进，到会后决议的知情跟踪等，运营部门要全程参与。只有全程参与了，才能真正对公司各方面的运营情况心中有数，才能真正发挥运营体系的威力。（3）协同运作。运营体系的运转，除了运营管理部门外，离不开其他部门、项目的参与。换句话说，运营管理是一个系统性工程，它的目的是保障经营目标达成，如果只有运营部门参与其中，而其他部门置之身外的话，那就是一场独角戏。如何让其他部门接受运营的理念，并且主动参与进来呢？笔者认为，需要通过流程制度、培训宣贯等形式让其他部门明白，运营体系的建立是对公司和他们都有利的。举个例子，在没有运营体系和运营部门之前，各部门如果计划没有达成一般要被考核扣分；现在有了运营体系和运营部门，各部门或者项目一旦发现计划可能不能达成，可以转向运营管理部门进行协调，如果这个节点确实很重要，运营管理部门可以向管理层建议调配资源并推动配合，哪怕最后确实没达成，至少公司层面可以最大限度的预知和采取补救措施；甚至，如果一个节点的不能达成是源于外界不可抗的因素，相关主责部门事前向运营部门报知经审核属实后，可以免于因最终不能达成而可能导致的考核扣分。所以说，运营管理，你好，我好，公司好。（4）运营体系各项职能的发挥，可以根据需要分散于几个主导部门，但应注意合理有效。比如说，有的企业由总裁办来管公司的经营计划，与项目开发运营相关的工作放在单独的项目管理部（非“项目部”），每月开月度会议的时候，项目管理部统计分析各项目计划达成，然后传递给总裁办，由总裁办统一整理，形成该月度公司整体运营情况的报告。这样的情况在行业内虽然少，但也存在，需要注意的是，设置单一的运营管理部门还是将运营管理的不同职能分散在不同部门，取决于公司实际需要及与管理习惯、企业文化等的匹配，说到底还是要看怎样才能发挥最大价值。这里，笔者以曾经总结过的公司和项目运营管理部门的定位，作为这个注意点的收尾：4.客观看待标杆房地产企业在搭建运营管理体系时要参考标杆，但又要客观而不盲从，应该正确理解标杆企业运营体系是“这样”或者“那样”的原因，并且审视自己企业是否有同样的土壤，只有这样的参考才是有价值的参考。举个例子，龙湖之所以强调成果管理并且管出了价值，是与它的战略和人员能力分不开的。由于强调快速周转，员工的能力也都比较强，因此它有能力有信心从管好点（成果）入手，推广到管好线（成果生成的流程）和面（工作界面管理），最终保障经营目标达成。也就是，当公司的员工能力比较强，并且懂得如何自觉地配合和推进工作，这样流程的规范需求可能不是第一位的（因为大家都知道应该如何做事），关注成果、管好成果才是最需要关注的。如果换家成长期的企业，员工来自不同的地方，整体能力与素质一般，流程体系还没有规范就要求从成果管理入手搭建运营体系，很有可能让员工无所适从。对这样的企业，我们建议先规范内部流程，让大家形成做事情的统一认知，然后再去谈搭建系统的运营管理体系。5.跳出运营看运营有次一位客户说，我们企业运营管理部很尽职，计划的制定、监控和预警也是按要求在进行，该讨论的都会讨论，该开的会都在开，各方面工作都到位了，就是出现个奇怪的现象：每次预警都是一大串的红色（延迟），计划还是老变，很是困惑。我们认为运营管理体系本身没太大问题，问题出在运营管理体系之外。如果跳出运营管理体系，聚焦到房地产企业一个项目的成功及成功的程度，我们会发现，影响因素有很多，归纳起来有下面几点：（1）项目运作策略：比如，是进度优先还是质量优先？一味追求质量可能导致开发周期的拉长，公司是否愿意承担由此造成的造价增加成本？如果紧跟市场，追求产品快速入市，公司是否愿意承担由此可能造成的质量下降及后期维修成本，或可能造成的压缩工期、计划频繁调整的成本？项目运作策略是由公司的战略和内外部环境决定的，而不同的项目运作策略又会直接影响公司愿意投入的资源、团队的配置、过程管理的复杂性及最后的项目成功程度。（2）标准化程度：包括产品线的标准化（成熟的产品线可以缩短开发周期、降低成本，提高收益率）、工期的标准化（对标准工期的研究和积累可以帮助更准确的编制开发计划，并运作项目）、流程制度的标准化、各专业知识标准化（如持续的成本数据积累与研究、持续的设计专业研发）等等。（3）团队人员能力：显而易见地，一个配合默契，整体能力与素质较高的开发团队能够更快、更好的完成项目运作。（4）外部供方水平：高水平的供方，如总包单位，不用担心出现过多的质量问题和安全隐患，也可以在很大程度上弥补甲方人员能力不足的缺陷。但高水平的供方意味着较大的成本，公司需要综合平衡。（5）内部协同意识：好的企业内部会形成很好的文化，部门间互相配合，积极补位，注重沟通，大家目标明确，都是为了项目成功和企业成功，也就没有了部门本位主义。内部文化对企业非常之重要，因为说到底，流程与制度解决的是在正常情况下事情应该怎么做；而当异常情况时，没有流程的指导，更多的应依赖长期养成的注重配合沟通的文化。所以，项目的成功，与内部文化也有很大的关系。从上面可以看出，影响项目成功或者企业成功的因素有很多，只有一个好的运营管理体系是远远不够的。回到一开始的例子，计划预警频频亮红灯的原因可能是对标准工期研究不够，导致计划编制时虽然也讨论了，但时间根本不合理；或者是因为公司为了节省成本选了一家水平比较低的施工单位，导致出现了很多