春都与双汇的管理战略分析.

春都与双汇的管理战略分析摘要：20世纪90年代，春都与双汇都是我国著名的肉制品品牌，然而在21世纪，双汇坐稳了肉制品产业老大的位子，春都集团却因经营不善连年亏损陷入困境。发言：于越制作：张艺资料：黄琳孙晓曼谭榕李文轩引言双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21300万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7045万元。然而到了2009年，无论从各方面都处于劣势的双汇集团，总资产超过70亿元，在肉制品市场占有率超过60%，在福布斯公布的2008年“中国顶尖企业榜”上，双汇集团排名第29位，成为名副其实的中国肉制品产业龙头企业。春都集团早在2002年的市场占有率就跌到了10%以下，集团拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿元以上，帐户常被冻结。虽然2007年春都集团通过资产重组，集团实现重新盈利，但春都的光辉岁月已经一去不复返了。分析：两种管理两种结果春都的管理方法分析双汇的管理方法分析参考文献[1]韩晓静.春都：将老大位置让给了双汇[N].中国经营报.2002,1，30.[2]于丽.盲目扩张粗放经管春都圈钱圈住自己[N].中国企业报.2001,11，17.[3]马越.春都的没落.新闻晚报.2001,11，31.[4]罗昌宏,彭彬.管理学[M].上海财经大学出版社.2009,6.总结在中国偌大与宽容的市场上，同样的产品虽然竞争激烈，但由于纯市场因素而导致你死我活却很少。任何一场竞争的输赢都可以从竞争者自身中找到各自原因。不怕战术上出错，就怕战略上出错；不怕操作上失误，就怕决策上失误。双汇集团的崛起与春都集团的衰败正是这句话的真实写照。其实市场的竞争，表面上是价格战，广告战，品牌战等，但实际上真正的竞争是在企业自身的发展，可以说这次春都的失败不是双汇打败了它，而是春都自己打败了自己。启示在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。归核战略要做两个方面的工作：第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使他失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。有了核心能力才有核心主业。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟，而春都恰恰违背了这个基本原则。第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其结局最终是失败。谢谢春都的管理方法分析春都的管理方法分析背景洛阳肉联厂始建于1958年，平平淡淡几十年。1986年高凤来当厂长。他对国内外肉制品市场进行了考察，认为单纯从事生猪收购屠宰业务不合时宜，没有发展前途，必须对猪肉进行深加工，发展高温肉制品产业。在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，并走俏市场，销售收入大幅增长，利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大并获得了持续的发展。从上个世纪90年代起，春都成为收入超10亿、利润过亿元的著名大型肉制品生产加工企业。春都火腿肠多次被评为全国名牌产品和著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。拓张春都的速猛增长，使经营者雄心大振，主管机关与当地政府都主张做大做强。经营者有志，当地政府支持，在较短的几年内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家亏损企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等，不仅在资产上形成了多元化，而且在经营上形成了多角化，从而将洛阳肉联厂转为春都集团，成为名副其实的现代化跨行业企业。资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29．69亿元，平均每年以6倍的速度增长。这是多么振奋人心的发展呀！春都的管理方法分析下滑1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行了股份制改造，组建成春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金2亿。春都投资1000多万参股经营8家企业，后又投资1．5亿元控股经营16家企业。1994车9月春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资合人民币2.9亿元。1997年外商提出撤资,按照协议本息加上红利,春都一次损失1亿多。1998年12月,已是亏损的春都集团选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。一套人马,两块牌子,人员、资产、财务根本没有分家。上市后的第三个月春都集团就从上市公司抽走募集资金1．9亿用于偿还其它债务,此后又陆续有偿占用上市公司数笔资金,合计为3.3亿。至此，春都已经成为一个空壳，而且还背上了沉重的债务。春都的管理方法分析探讨春都由辉煌走向绝境，其导因是什么？政府组织专家学者与企业家进行讨论，其发言如下：R先生说：作为企业必须有自己的主业，而且必须形成自己的核心能力。春都的失败在于它没有集中力量搞自己的主业，而是跨了许多行业，而且平均使用力量，导致自己最后失败。F先生说：资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争的优势。在火腿肠的竞争上，国内市场有上百家企业，其中“双汇”、“郑荣”等都后来居上，迅速壮大，与春都激烈竞争夺市场。在这种形势下，丢掉主业，不培育自己的核心能力，其结局就很明显了：失败！K先生说：企业的资源是有限的。春都盲目新增经营项目，兼并许多亏损企业，就分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面，如产品研发、市场营销、内部管理等，都严重投入不足，甚至难以保证其正常运营，最后导致失败。O先生说：春都的失误，就在于他兼并许多无关联的企业。这种兼并，对于这些新的行业讲，春都变成了外行，决策接二连三的失误就是明证。S先生说：这种兼并没有给企业带来效益，反而成了包袱。海尔兼并的是“休克鱼”，注入海尔文化后就活了，就成了有竞争力的企业，而春都兼并的是”死鱼“，即是进行大的投资，也难以活起来。T先生说：多元化是经济改革的方向，但春都的失败就在于它搞多元化。如果没有多元化，春都可能还是那样的红。J先生说：多元化是对的，但对春都却是错误的。因为他没有量力而行！春都的管理方法分析衰落的原因贪大求快的多元化战略（主因）品牌意识缺失，质量概念模糊管理者未能及时、恰当地改变管理理念人力资源管理随意粗放回到主页春都的管理方法分析贪大求快的多元化战略（主因）也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。到了2002年7月，春都几乎没有了可用周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。中外双方、银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走。春都拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿元以上，帐户常被冻结。春都的管理方法分析贪大求快的多元化战略（主因）人们一般认为，企业实行无关联多元化，不仅使企业经营资源分散，经营管理难度也加大；若不顾条件盲目多元化，将会使企业面临巨大风险，甚至出现危机。这便是人们说的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在于此。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，这都加重了企业的财务危机，使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大师杜拉克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。此外，春都的失败也有盲目兼并的因素。兼并是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。返回春都的管理方法分析品牌意识缺失，质量概念模糊1989年春都火腿肠在央视广告时，精肉含量85%，广告称“会跳舞的火腿肠”，以至于将火腿肠放在桌子上“蹦跶”两下，成为了当时大多数孩子吃火腿肠前的必做功课。而在1993年仓库火灾之后，春都竟然将被烟熏火燎之后的肉混合在鲜肉中作为原料来生产火腿肠，使得产品口感变得极差，春都在短时间内就失去了大量客户。而且，在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力，但是那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。集团将本有着人才、技术、设备、规模等明显优势的生猪屠宰这一道工序完全下放给原料供应商们，主营业务大幅萎缩。之后，为在价格竞争中取胜，春都甚至通过采取降低产品质量的手段来降低生产成本，产品含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。因为质量的下滑，大量经销商和消费者投靠了双汇，郑荣等其他品牌，春都销量直线下滑，市场占有率从最高时70%狂跌到不足10%，可谓咎由自取。返回春都的管理方法分析管理者未能及时、恰当地改变管理理念集团董事长高凤来宽厚仁慈的脾气造就了春都集团的管理准则。在企业发展初期，宽厚仁慈的管理准则确实起到了团结人心的作用，为春都集团在前期的高速发展奠定了群众基础。但在春都后期发展中这种宽容却对严格管理造成一定障碍，造成集团管理上的漏洞百出。尽管春都集团从1993年就进行股份制改造，但在观念、管理、体制及运行机制上始终没有摆脱国有企业影响。使得企业管理生硬呆板，整个集团失去了创新，竞争的活力，严重限制了企业的发展。返回春都的管理方法分析人力资源管理随意粗放春都经营者也曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要！”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2000多人。然而，这些大学生进厂后，要“先到车间锻炼”，干粗活，拉板车，然后就像被遗忘似的停留在那里。占有人才，却没有发挥出人才的作用，不能让人才与企业融为一体。在企业的发展过程中，决定企业的仍然是那些创业时期的所谓“功臣元老”们。那些高素质的人才则完全成了他们的“走卒”。这样随意粗放的人力资源管理模式，导致的必然是人才的离去。企业内部管理粗放。在企业内部，春都在鼎盛时期开始盲目摆谱充阔，公司斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。轿车最多时达到232辆，其中3辆奔驰，奥迪，凌志近百辆。铺张浪费现象比比皆是。返回双汇的管理方法分析崛起的原因多元化战略充分发挥协同