全国性中小股份制商业银行零售业务客户定位与渠道建设

1决策参考2010年第41期总第341期中信银行规划发展部2010年6月30日全国性中小股份制商业银行零售业务客户定位与渠道建设从20世纪80年代后期到现在，随着我国改革开放的进程，全国性中小股份制商业银行发展迅猛，市场份额迅速扩大。业务发展、盈利水平、内控机制不断提升。但与四大国有银行比较，在统一的综合化经营和面向国内、国际的业务平台上，存在着资产负债总量、盈利总量的巨大差异。四大行平均存款9万亿元，中小股份制银行一般只有1万亿元左右。差距和原因在哪里？如何在中期（5—10年）的时间里，缩小差距，迎头赶上。也就是说在中期时间冲出第二梯队，进入第一梯队。已成为发展较快的几个全国性中小银行必须考虑的问题。否则，只有甘于第二梯队。一、中小股份制银行发展面临的瓶径目前，我国中小银行的绝对数量庞大，在国有商业银行不断深入改革的同时，中小银行将承受更大的市场压力，面临制约发展的瓶径。1、同城机构设置上，只适应了对公业务的需要，未充分考虑零售业务的需要。由于网点覆盖面低，零售负债业务占比低，很难形2成零售业务的自然增长。同时由于规模小、营业额低，业务开发成本无法分摊，制约其科技水平的进一步改善，也制约着其业务的发展和风险的化解，使得中小银行竞争力不强，对私存款有进一步向国有大银行集中的趋势。2、中小股份制银行网点设制雷同，使得零售业务很难有突破口。特别是市场定位的趋同性，可能把中小银行带入死胡同。从区域定位看，一般都定位于中心城市和经济发达地区；从产品定位看，基本上是四大国有商业银行经营什么业务，中小银行就经营什么业务；从客户定位看，也大都集中在“两通、两高、两上”(交通、通讯、高校、高科技、上市公司、准上市公司)上，同化趋势明显。由于中小银行坚持跟随型战略，很难有自己的经营特色，因此，至今无论从区域上，还是从产品上，甚至在某一单项业务上，大部分行都无法打破四大国有商业银行的垄断格局，没有自己突出的发展特色。尤其是近几年来，国有商业银行加快了改革和转轨步伐，并将业务发展重点转移到了中心城市，使得中小银行业务开拓更加艰难。3、向零售银行业务转型准备不足。要实现向零售银行的转型，需要建立先进的信息技术平台；需要进行组织架构的调整，变各家银行现行的总分支行块状架构为国际通行的事业部制条线架构；需要进行激励机制的重新设计，鼓励各级机构开拓在初期并不盈利的零售业务。此外，虽然网上银行近年来发展迅速，但是对于开展零售业务而言，通过更多的零售网点、更多的自助设备为个人客户提供更加快捷便利的服务，在现阶段仍然至关重要。这些都需要在零售银行转型前3期进行大量的财务资源投入。与传统的公司业务不同的是，零售银行业务的盈利周期较长，就以信用卡业务为例，要想实现盈利，至少也要在三年之后。因此，要想实现向零售银行转型，必须做好前期进行大量投入并承担亏损的心理准备和财力准备。有位资深业界人士曾经说过，不做公司银行业务现在沒饭吃，不做零售银行业务将来没饭吃。然而，纵观这几年中小银行在零售业务上的表现，虽有增长，但未能取得实质性的突破。4、同城网点偏少，金融服务覆盖面不宽，是制约中小银行做大做强的根本所在。零售服务需要便捷、高效，网点的多少直接影响效果。从事零售银行的同业认同的观点是：一个网点的辐射半径最长不能超过2.5公里。从目前中小商业银行网点的分布看，在主要的经济发达地区和中心城市，同城网点太少。中小银行在网点布局上有空白，这就导致中小银行在便捷、高效的服务上处于劣势。据《中国经营报》报道，在北京所有参与抽查的123个楼盘中，四大国有银行用“建设银行21%，工商银行24%，农业银行12%，中国银行13%”这些数据，再次证明它们仍然是北京房贷市场的王者。通过此次调查，从中得到一个非常有意思的结果，那就是70％以上的北京房地产开发商坚贞不二地选择国有银行做按揭业务，究其原因，回答得非常简单，网点多，业主还款方便。因此，中小银行必须有效地增设零售网点，以提高服务的覆盖面。二、国有银行做大做强可借鉴的经验和可吸取的教训4上世纪八十年初中期，随着中国第一轮金融改革的风起云诵，四大国有专业银行应运而生，而当初真正称得上“大”的也只有工商银行，农行在农村地里转悠，建行在工地上遛跶，中行尚在海外呢。到了上世纪八十年代后期，四大专业银行快速向综合化银行转型，在不到10年的时间里，工行下了乡，农行进了城，中行登了陆，建行的业务也遍布工农商学兵。中国人民银行网站发布的一篇央行行长周小川的文章。周小川在文章中称，工、建、中三家国有银行的市值已位居全球金融业前三位。农行已发布了招股公告，按2008年税前利润计，发行上市后，市值将位列世界大型商业银行排名第一。为什么国有大银行能在二三十年的时间里挤掉100年以上的世界老牌银行而跻身全球老大呢？我们在寻找答案时，可能会想到中国改革开放的巨大进步促进了金融业超常规的发展；可能会想到那次中央政府对四大银行采取集中救助行动，注资2700亿，剥离14000亿元不良资产；可能会想起还有许许多多政府对国有大银行的扶持行为。但这都是中国大银行成为世界大银行的外部原因。事物运行并取得良好结果，归根结蒂总是事物的内在因素起决定作用的。这些内在因素理应成为我们学习的经验。四大银行八十年代后期由专业银行快速向综合化银行转型，主要是抓了两点：第一、业务全面交叉。打破了原有专业银行分工，各行业务可以相互交叉；打破了行业限制，银行可以自由选择客户，客户可以自由选择银行；打破了地域限制、本外币限制等。第二、网点扩张。自主在国内外、在城乡设立分支机构，目前，工商银行拥有280005多家境内机构、100家境外分支机构；中国农业银行有24,064家境内分支机构；建行24000家境内机构，七家海外分行；中行拥有15000家境内外分支机构,包括600多家海外分行、子公司和代表处。机构扩张的速度是惊人的。这些遍布全国城乡和国外的经营网点是日后成为“巨无霸”的必备条件。目前，四大银行的存款总额36万亿元，平均每家9万亿元，他们占有中国金融市场78％的市场份额。当然，四大国有银行在发展的过程中也存在公司治理不力、个别机构无序扩张、人员单产不高（有数据显示国有商业银行单个网点平均的个人账户数量仅为1600个）、不良率高等在做大之后尚未称强的情况。然而大规模的机构网点建设成就了农行、建行和中行，但工行（有个别地区的建行）网点下乡，由于目标客户定位错误，最后又撤消了。同时，由于拥有了庞大的客户数量，国有银行曾一度忽视了对优质客户的筛选、细分和差异化营销，影响了中高端客户的忠诚度。现在，国有银行已经注意到零售业务发展中的这一不足，并在国外战略投资者的协助下，加紧改进零售银行的经营策略，实施差异化的服务以增强对中高端客户的吸引力。这些都值得我们借鉴和认真吸取。三、做大做强中小股份制银行零售业务1、零售银行业务已成为国际先进银行的主要利润来源。上个世纪70年代，以美国为代表的西方经济发达国家出现了二战以后严重的“滞胀”问题，当众多的银行还执着地在公司银行业务领域大规模地进行投入，期望获得丰厚回报的时候，以花旗银行为代表的先进银行就敏锐地洞察到零售银行业务所蕴藏的无限商机，并把它提升到战6略高度进行拓展。实践表明，零售银行业务以其收益稳定、风险较低的特点很快成为了国际先进银行的利润支柱，使这些银行平稳度过了经济周期波动所带来的危机，推动着它们一步步成为业界翘楚。如花旗集团、德意志银行、汇丰集团、美洲银行等国际先进银行的零售银行业务对整体利润贡献率都已达到50％左右的水平。我行的战略投资者西班牙的BBVA是典型的零售银行业务占主导的商业银行，拥有6000多家经营网点，在这次全球金融危机中，稳定的利润来源和超强的抗风险能力充分显示了零售银行的优越性。近些年亚洲的银行业都高举业务转型大旗，进军零售银行业务市场，经营重心由批发型公司信贷领域逐步向公司信贷、消费信贷领域并重过渡。可以说，零售银行业务是亚洲地区很多银行摆脱金融危机困境，重回健康发展轨道的重要引擎。当然,各个国家的商业银行由于所处的发展环境和实施的发展战略不尽相同，零售银行业务占比及其实现方式也存在差异。对于国际先进银行而言，零售业务占比一般在50％以上，零售业务已成为与公司银行业务、资本市场业务并重的战略主线。3、发展零售银行业务的目标客户定位。三十年的改革开放，中国在世界和平崛起。随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。最突出的表现是，居民储蓄存款从改革开放初期的200多亿元开始一路攀升，到2009年末已超过20万亿元，平均每年增长20％以上。如此庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间，中小股份制商业银行7正面临着难得的零售银行业务发展机遇。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。随着我国城市化的进程，社会财富的快速上涨及国家重视社会保障体系的建设和社会公平的发展，城市大部分人口中产化的趋势会越来越强。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同，普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增殖性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的银行业务领域。因些，中小股份制银行发展零售业务的目标客户为城市中产阶层，次目标客户应为富裕阶层即高收入人群。这样，银行的发展会随着国民经济的发展、客户财富的增长而快速发展。四、近期中小股份制银行，发展零售业务的主要渠道为：网点扩张目前，四大国有银行已合计拥有10万多家机构网点，占到国内银行网点总数的90％左右。遍布全国大中小城市的机构网络，为零售银行客户带来了空间上的便利，使国有银行积累了深厚的客户基础。不可否认，中小股份制银行中领先的商业银行，早在上个世纪九十年代就根据零售客户的现金存取、刷卡消费、帐单支付、网上支付和资金理财等方面的金融需求，依托技术创新，先后开发了以电子渠8道为依托的金融产品，并采取了富有成效的营销策略，打造了零售银行的知名品牌，成为零售银行市场中最有力的竞争者。然而，对于大多数中小股份制银行而言，迫于发展初期的生存压力和追求短期回报，及监管的限制，较为注重短期盈利性较强的公司银行业务，而零售银行业务的投入和发展明显滞后。目前中小股份制银行经历十多年的快速成长后，已经具有了一定规模实力和品牌知名度，内控能力也达到一定的水平，进入了一个新的发展阶段。在外部经营环境和内部经营压力双重影响下，迫切需要拓展零售银行业务，使之构成银行稳健发展的另一个支点。经过20多年的发展，中信银行现已在全国40多个大中城市设立了分（支）行，拥有500多个营业网点。近年来大力发展零售业务，提出了“三维四动”的零售发展战略，推出了非常丰富的理财产品，取得了可喜的经营业绩。但仅靠提高技术手段和丰富产品，显然还不能从根本上解决问题。这就象要提高农产品产量的问题，其途径无非是两条：一是提高单产；二是增加耕地面积。在尚有优质可耕地的情况下，扩大耕地面积不失为一种便捷良策。当前中小股份制银行发展零售业务亟待解决的主要矛盾，就是网点建设，应以快速扩张已有分行同城零售支行为主，同时辅以稳步建设异地一、二级分行的战略。加快另售网点建设。网点建设方案：重点建设社区支行或二级零售支行，全面覆盖中产社区和高端社区。一线城市：60—80家；二线城市30—40家；三线城市10-15家。营业面积：500平方左右。人员配备：12人，其中行长1人，委派会计经理1人，其余柜员4人，客户经理（含大堂经9理）6人，后勤方面包给物业公司。产能：第一年：1亿规模，第二年：2亿规模，第三年达到3-5亿规模。人均利润：建成三年后人均利润50-80万元。以目前中信银行500多个网点、储蓄存款1200亿为例，如实施这项网点扩张的方案，三年后，中信银行的网点将放大一倍，达1000多家，储蓄存款总额将增加一倍以上，再有三年，零售负债占比将达到40％以上，银行业务将更加稳健，中信银行