内部市场化考核

内部市场化管理工作开展情况我公司通过不断的外出学习先进的管理经验，结合自身的现状，总结制定了符合我公司现状的内部市场化考核办法。主要分为以下五个方面。一、指导思想㈠以提高经济效益及职工收入为中心，加强结算、分配透明化建设，充分调动广大职工的能动性，做到全员参与、成本优先、兼顾公平。㈡构建完善的成本管理体系，明确成本责任，细化公司、各线、专业、单位、区队、班组五级预算管理体系，做到事前预算、事中控制、事后分析，确保圆满完成公司各项指标。二、考核指标有明确的生产、经营指标。包含原煤产量、掘进进尺、收入、成本、利润、人均工资标准。三、考核框架体系有完善的考核框架体系，根据分级结算、分级考核、分级平衡、自主控制原则，将人工、材料、电费、机加工费、修理费、运输费用测算到线、专业、工区，形成线、专业、区队自主经营的五级市场的考核体系，根据材料、电费、机加工费、修理费、运输费的单项考核情况加上人工构成了工资结算体系。㈠一级市场公司对生产线、煤销线、物业线、经营线的考核。㈡二级市场各线对所辖分管专业的考核，其中：1、生产线对回采专业、掘进专业、机电专业、运输专业、通防专业相关费用的考核。2、煤销线对选煤厂、配煤、煤销相关费用考核。3、物业线对物业服务费用的考核。4、经营线对管理科室绩效考核及矿井其他费用的考核。㈢三级市场1、各专业对所辖基础单位考核，其中：⑴回采专业负责对综采区队考核。⑵掘进专业负责对掘进区队考核。⑶机电专业负责对机电工区、皮带工区考核。⑷运输专业负责对运搬工区考核。⑸通防专业负责对通防工区考核。2、生产、经营科室对分管主任的考核。㈣四级市场1、基础单位对内部各队考核。2、生产、经营科室分管主任对员工的考核。㈤五级市场基础单位内部各队对班组考核。四、结算流程㈠一级市场结算1、生产线收入=考核原煤产量×原煤收购单价支出=生产线组织生产所发生的材料、电费、机加工费、修理费。利润（职工工资）=收入-支出每月验收完毕后，由生产线领导提报结算申请，经经营管理部审核，总会计师确认后，报经理签署结算单。此金额为生产线当期的总收入。生产线对照当期实际发生费用及相关文件奖罚综合平衡，与二级市场各单位进行结算。当回采产量与掘进进尺、沿空留巷不匹配时，按超出吨煤掘进率、吨煤沿空留巷率±10%的月度进尺实行月度平衡，投放结算金额。2、煤销线收入=精煤销量×精煤收购价格+洗沫煤销量×洗沫煤收购价格+煤泥销量×煤泥收购价格+块煤销量×块煤收购价格。支出=煤销线组织生产所发生的材料、电费、机加工费、修理费。利润（职工工资）=收入-支出商品煤量以销定产，每月盘点完毕后，由煤销线领导提报结算申请，经经营管理部审核，总会计师确认后，报经理签署结算单。此金额为煤销线当期的总收入。煤销线对照当期实际发生费用及相关文件奖罚进行平衡，与二级市场各单位进行结算。3、物业线按照物业承包合同对物业公司进行结算，每月由物业线领导提报结算申请，经经营管理部审核，总会计师确认后，报经理签署结算单。4、经营线矿井其他指标按吨煤进行提取，每月进行统计分析。公司管理科室结算按公司下发的绩效工资标准，由各线分管领导进行绩效考核，经营线汇总一并申请结算。㈡二级市场1、生产线对各专业实行收购制，对生产科室进行绩效考核，其中：⑴回采专业收入=考核原煤产量×原煤收购单价+沿空留巷进尺×收购单价支出=回采专业组织生产所发生的材料、电费、机加工费、修理费。利润（职工工资）=收入-支出由专业领导提报结算申请，经经营管理部审核，报生产线领导签署结算单。此金额为专业当期的总收入。专业对照当期实际发生费用及相关文件奖罚进行平衡，与三级市场各单位进行结算。⑵掘进专业收入=考核进尺×进尺收购单价支出=掘进专业组织生产所发生的材料、电费、机加工费、修理费。利润（职工工资）=收入-支出由专业领导提报结算申请，经经营管理部审核，报生产线领导签署结算单。此金额为专业当期的总收入。专业对照当期实际发生费用及相关文件奖罚进行平衡，与三级市场各单位进行结算。⑶机电专业收入=原煤产量×收购单价+掘进进尺×收购单价支出=机电专业组织生产所发生的材料、电费、机加工费、修理费。利润（职工工资）=收入-支出由专业领导提报结算申请，经经营管理部审核，报生产线领导签署结算单。此金额为专业当期的总收入。专业对照当期实际发生费用及相关文件奖罚进行平衡，与三级市场各单位进行结算。⑷运输专业收入=各单位用车数量×收购单价+副井提升矸石车数×收购单价支出=机电专业组织生产所发生的材料、电费、机加工费、修理费。利润（职工工资）=收入-支出由专业领导提报结算申请，经经营管理部审核，报生产线领导签署结算单。此金额为专业当期的总收入。专业对照当期实际发生费用及相关文件奖罚进行平衡，与三级单位进行结算。⑸通防专业收入=原煤产量×收购单价+掘进进尺×收购单价支出=通防专业组织生产所发生的材料、电费、机加工费、修理费。利润（职工工资）=收入-支出由专业领导提报结算申请，经经营管理部审核，报生产线领导签署结算单。此金额为专业当期的总收入。专业对照当期实际发生费用及相关文件奖罚进行平衡，与三级单位进行结算。2、煤销线对选煤厂的产品实行收购制、对煤质发运部进行绩效考核。⑴选煤厂收入=精煤销量×精煤收购价格+洗沫煤销量×洗沫煤收购价格+煤泥销量×煤泥收购价格+块煤销量×块煤收购价格。支出=煤销线组织生产所发生的材料、电费、机加工费、修理费。利润（职工工资）=收入-支出商品煤量以销定产，每月验收完毕后，由专业领导提报结算申请，经经营管理部审核，报线领导签署结算单。此金额为选煤厂当期的总收入。选煤厂对照当期实际发生费用及相关文件奖罚进行平衡，与三级市场各单位进行结算。3、物业线对物业服务费及物业其他费用的考核结算，对公安科、物业管理部进行绩效考核。4、经营线对经营管理科室进行绩效考核，对其他费用进行统计控制。㈢三级市场1、各专业对所辖基础单位的考核，其中：⑴回采专业负责对综采区队工作量进行收购。⑵掘进专业负责对掘进区队工作量进行收购。⑶机电专业负责对机电工区、皮带工区工作量进行收购。⑷运输专业负责对运搬工区工作量进行收购。⑸通防专业负责对通防工区工作量进行收购。由各工区主管提报结算申请，报专业领导签署结算单。此金额为工区当期的总收入。工区对照当期实际发生费用及相关文件奖罚进行平衡，与四级单位进行结算。2、生产、经营科室主管对分管主任的考核。㈣四级市场1、基础单位对内部包头区队工作量进行收购。2、生产、经营科室分管主任对科员的考核。㈤五级市场1、基础单位内部各队对班组工作量进行收购。基础单位应建立四级、五级市场员工管理结算考核制度，健全管理台帐，实行日记分制度，月度兑现差异率控制在15%以内，奖罚兑现、工资分配情况要张贴上墙。各区队应建立内部经济运行分析制度，分析材料费等各项成本节超、各类奖罚、存在问题及改进措施，形成记录并向全体职工传五、结算原则按照“增人不增资，减人不减资”的原则，根据生产实际，优化生产部局，合理劳动组织，以达到减人提效、增加员工收入的目的，将工资总额分为基础工资、效益工资、人吨效率工资、安全工资、安全风险抵押金、公司阶段性效益奖励六部分。