六西格玛管理培训

六西格玛管理培训引言—什么是六西格玛？概念六西格玛管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此六西格玛管理的推进也是一项有序、科学的方法论。引言—什么是六西格玛？西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有99.73％。引言—什么是六西格玛？六西格玛质量——新世纪的质量理念六西格玛质量—新世纪的质量理念引言—什么是六西格玛？六西格玛的理解六西格玛是管理系统六西格玛是科学手段六西格玛是一种方法六西格玛是一种理念六西格玛的基本原理•找出影响输出变量的关键输入变量•控制关键输入变量来改善输出变量六西格玛应用的领域•提高客户的满意度•改善过程运行的合理性•降低缺陷的发生率第1章大洋彼岸刮来的管理风暴1.1追求双赢的探索之旅1.26σ的起源与背景1.36σ在摩托罗拉1.46σ在通用电气1.56σ在世界级公司1.66σ在中国返回目录1.1追求双赢的探索之旅高质量？低成本？双赢的选择存在吗？顾客满意程度最大化产品利润最大化研究表明：高质量=低成本产品的返修率哪怕是千分之一，对一个用户来说就是百分之百！这就是你的损失高质量低成本产品利润最大化返回目录6σ管理的孕育1、克劳斯比的“零缺陷”理论2、质量管理在全球展开3、ISO9000族认证风靡全球4、顾客满意度开始成为企业的追求目标5、6σ管理的风暴已经刮起菲利普菲利普·克劳斯比(1926—2019)返回目录1.26σ的起源与背景1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产4、1987年摩托罗拉创立了6σ质量管理5、美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的诞生返回目录经营业绩的改善包括：顾客忠诚度的提高成本降低周期缩短缺陷率降低产品/服务开发加快企业文化改变市场占有率的增加经营业绩返回目录1.36σ在摩托罗拉摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到6σ标准摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，每年改进68%从实施6σ方法的1987年到2019年，取得了以下变化：-销售额增长5倍，利润每年增加20%-实施6方法带来的节约额累计达140亿美元-股票价格平均每年上涨21.3%返回目录1.46σ在通用电气6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。———杰克·韦尔奇2019年4月返回目录通用电气用于6σ的投资与收益的比较051015202519961997199819992000投入收益单位：亿美元返回目录1.56σ在世界级公司6σ管理在全球迅速展开实施6σ的部分世界级公司得州仪器TexasInstruments-1988ABB（AseaBrownBoveri）-1993霍尼韦尔（Honeywell）-1994通用电气（GeneralElectric）-2019柯达（Kodak）-2019西屋（Westinghouse）-2019西门子（Siemens-2019诺基亚（Nokia）-2019索尼（Sony）-2019东芝（Toshiba）三星（Samsung）Amazon-20196σ风暴已由GE的引擎发动返回目录1.66σ在中国6σ管理的风暴已刮到中国中国企业家正如饥似渴地了解6σ6σ管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了6σ管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施6σ管理战略返回目录第2章21世纪是质量的世纪2.1质量管理发展的历程2.2产品的可靠性达到99%为什么还不行2.3哥伦比亚号再次给人们发出警告2.4质量与成本的关系2.56σ与TQM的比较2.66σ与ISO9000的关系返回目录2.1质量管理发展的历程质量检验QualityTest质量控制QualityControl全面质量管理TQM迈向6σMarching6σ1900193019501990返回目录全面质量管理在日本1、全面质量管理在日本得到创新和发展2、全面质量管理使日本成为世界第二经济强国3、日本全面质量管理的十个特征4、从TQC（TotalQualityControl）到TQM（TotalQualityManagement）返回目录全面质量管理的八项基本原则1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系返回目录21世纪是质量的世纪1、20世纪以“生产力的世纪”载入史册，未来的21世纪是“质量的世纪”2、朱兰质量管理三部曲质量策划质量控制质量改进返回目录质量管理的新阶段—六西格玛管理1、没有最好，只有更好！2、持续发展的法宝3、提升竞争力的有效工具4、质量管理的新阶段已经启动5、世界级一流企业已经做出示范返回目录2.2产品的可靠性达到99%为什么还不行1、如果要求一个话筒的可靠性达到90%，而它是由10个零件组成的，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？2、如果要求一台笔记本电脑的可靠性达到90%，而它是由1000个零部件组成，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？3、据资料一架波音737客机上装了300多万个零部件，如果用可靠性99.99%的零部件去组装它，这样的飞机您敢坐吗？返回目录2.3哥伦比亚号再次给人们发出警告女教师麦考利夫挑战者号爆炸的瞬间哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体右下：七名宇航员合影返回目录2.4质量与成本的关系是什么？质量成本特性曲线基本模型1σ2σ3σ4σ5σ6σ质量成本故障成本总质量成本预防、鉴定成本质量水平返回目录低质量成本（COPQ）的构成预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本为预防故障所支付的费用为评定质量而进行试验、检验等所支付的费用生产过程中的废品及返工所花费的成本客户不满所造成的损失费用+++占总收入的百分之几返回目录质量成本的结构比例指标预防成本率=预防成本质量成本鉴定成本率=鉴定成本质量成本故障成本率=故障成本（内部+外部）质量成本返回目录关于质量与成本的传统认识缺陷率缺陷率曲线成本与质量的最佳水平成本曲线1σ2σ3σ4σ5σ6σ成本返回目录关于质量与成本的新认识缺陷率缺陷率曲线5σ成本曲线1σ2σ3σ4σ5σ6σ4σ成本曲线6σ成本曲线成本返回目录低质量成本与σ水平的关系DPMOσ水平6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%在3质量水平时COPQ通常约为收入的25%左右占收入的%返回目录2.66σ管理与ISO9000认证1、通过了ISO9000族的认证就拿到了打开国际贸易大门的钥匙？2、ISO9000认证不能代替TQM，更不能替代6σ3、通过了ISO9000认证为实施6σ打下了基础4、6σ管理为企业精细化管理提供了具体方法返回目录第3章追求卓越的六西格玛3.16σ是最完美的质量水准3.26σ是一种商业战略和哲学3.36σ管理是一种回报丰厚的投资3.46σ管理能给企业带来的好处3.56σ管理涉及的三个领域3.66σ管理关注的六个主题返回目录3.16σ是最完美的质量水准关于TQC中的3σ原则3σ的质量水准的缺陷率是0.27%考虑漂移时：3σ66807DPMO6σ质量水准的缺陷率是十亿分之二考虑漂移时6σ3.4DPMO6σ比3σ质量水准苛刻近2万倍返回目录3.26σ是一种商业战略和哲学6σ管理拓宽了质量的定义顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相应的价值企业的实际效用是在交易过程中必须为公司创造价值6σ以提交利润的形式为公司提供最大价值6σ以最低的成本为顾客提供最大价值6σ使商家与顾客的利益达到统一返回目录3.36σ管理是一种回报丰厚的投资6σ与企业收益率息息相关经验表明一个3σ质量水准的企业如果依照6σ的管理理念配置资源，企业将会获得如下成就：1.质量水准提高1σ2.产量提高12%~18%3.资产增加10%~36%4.利润提高20%左右返回目录3.46σ管理能给企业带来的好处1.使企业获得持续的成功发展2.为所有人设计出绩效目标3.使顾客获得增加的价值4.使企业改进的速度加快5.能使企业成为一个学习型组织6.促进企业执行战略的转移返回目录3.56σ管理涉及的三个领域无论是生产制造业还是非生产制造的服务性公司,哪个公司不存在这样的问题，又有哪个公司不想解决这样的问题?减少缺陷提高顾客满意度缩短运转周期三个领域返回目录3.66σ管理关注的六个主题6σ管理关注的六个主题真正关注顾客以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键预防性的管理无边界的通力合作追求完美但容忍失败返回目录第5章六西格玛与顾客满意5.1顾客满意的概念5.2超越顾客的期望5.3摩托罗拉的顾客完全满意（TCS）5.4顾客满意度指数5.5质量功能展开(QFD)返回目录5.1顾客完全满意的概念谁是我们的顾客？任何接受产品的组织或个人具有消费能力或消费潜力的人返回目录顾客的四种类型内部顾客中间顾客外部顾客竞争者顾客常常被冷落的内部顾客你的员工没能得到满足，你就别指望他们去满足顾客的需要流程中每个环节的劳动成果都是为别的某个人所创造的你的上道工序是你的供应商，下道工序是你的顾客在你的企业开展找内部顾客活动一个成功的酒店老板说：我有两个上帝保佑着海尔张瑞敏先生的三只眼理论海尔广告点亮东京银座返回目录客户关系价值的分布均值适度盈利区间无利可图区间高盈利区间这么多客户不能使我们盈利，怎么办？怎样才能提高这些客户的盈利率？这些客户是谁？怎样永远拥有它们，怎么样让客户越来越多？返回目录5.2超越顾客的期望数据输入多种信息来源正确性检测整合分析综合报告各职能部门决策评价最高管理层以顾客为中心的机构的工作模型资料来源：ForlerMassnick(2019)TheCustomerisCEO.PublishedbyAMACOM,adivisionofAmericanManagementAssociation,International,NewYork.返回目录顾客期望（认知质量）与效果（感知质量）比较超越顾客期望赢得忠诚顾客顾客忠诚感＞认感认顾客抱怨感＝认顾客满意返回目录5.3摩托罗拉的顾客完全满意（TCS）6σ管理为摩托罗拉创造和促进一种追求尽善尽美的风气摩托罗拉文化的精髓TCS每个员工的首要任务是TCS超越顾客的期望使我们的顾客成为市场的赢家TCS已成为摩托罗拉员工力争实现的目标返回目录5.4顾客满意度指数瑞典客户满意度指数（SCSB）模型结构期望客户满意度感知价值客户抱怨客户忠诚返回目录5.5质量功能展开质量功能展开(QualityFunctionDeplayment,简记为QFD)QFD是一种将顾客的需求转化为产品设计开发过程各种技术要求的方法QFD是6σ管理中必不可少的工具QFD是以顾客需求为中心将顾客的需求转化为产品研制设计每一阶段技术规范的一种系统方法返回目录QFD在质量环中的作用设计开发需要顾客需要工艺要求采购需要制造要求检验试验要求生产后要求返回目录第6章六西格玛与企业文化再造6.1中国实施6σ的困难与问题6.2量化管理文化的新硕果6.3企业文化再造与创新6.46σ与通用电气的质量文化6.5折射新旧文化理念的三角形6.6企业发展面对的“3C”挑战6.7顾客驱动的发展哲学返回目录6.1中国实施6σ的困难与问题6σ与中国传统文化的冲突20年前TQC推广的阴影中国国有企业忙于改制中