以“市场链”为纽带的业务流程再造

摘要：自90年代美国管理学家哈默和钱皮提出业务流程再造理论后，在世界范围内掀起一场流程再造的革命，虽然理论界和企业界对其的研倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式，海尔在这方面实现了“由理论走向现实”的飞跃；同时，在中国加入wto之际，对提升我国大企业在国际市场中的竞争力，并且对我国企业具有重要指导意义。海尔1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在上述二个方面都有很好的说服力和代表性，本文是在深入调查海尔管理创新系统的基础上，就海尔市场链与业务流程再造的经验进行总结和实证研究。一、海尔集团概况海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。我们的产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。18艰苦创业与拼搏就是创出中国的世界名牌，18年的创业之路也搭建起了一个国际化企业的发展框架：18前，海尔名不见经传；18后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2001年第二期美国《家电》（appliancemanufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。回顾海尔18年的发展，在管理创新上经历了从tqm（1984—1991）到oec管理（即日清日高、日事日毕管理法，如图1所示）、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。特别是自1998年10月份海尔开始实施的国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化海尔的效率和效益,大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果，2002年实现海外营业额10亿美元。在经营规模比较大的条件下，实现了倍速发展。二、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业,进入世界500强。1999年初海尔集团ceo张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。三．以“市场链”为纽带的业务流程再造的定义与作用海尔以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”主要是指以海尔文化和oec管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和sst的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。“市场链”主要是指以海尔文化和计算机信息系统管理为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，事实“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和sst强度，以市场链工资激励员工将8其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善....