标后预算管理办法-9-26

1甘肃路桥建设集团有限公司施工预算和成本控制管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强路桥集团承建项目的施工预算管理和成本控制，合理确定和有效控制工程造价，严格规范项目经营管理行为，提高项目盈利能力，特制定本办法。第二条本办法适用于路桥集团承建的所有项目（包括以路桥集团资质和以子公司资质中标项目），管理型项目对适应条款亦参照执行。本办法所指的企业是指路桥集团和各子公司。第三条本办法所指的施工预算是指项目中标后经路桥集团根据标后预算（预算合约部编制）审定的成本分析（由项目经理部编制），施工预算是确定项目经理部目标成本和企业应得利润的标准，是划分企业与项目经理部合同风险的依据，是项目责任目标成本的最高限额，是考核项目经理部经营成果的标准和依据，是企业收取待摊费用的标准和依据。第四条路桥集团的施工预算和成本管理实行“项目经理部是项目成本管理中心，企业是项目利润中心”的成本控制原则，并坚持数字化、网络化信息手段在成本控制中的综合应用，达到企业与项目部管理信息的对称。2第二章施工预算及成本控制主要管理部门职责第五条路桥集团预算合约部分管领导职责1、审定项目施工预算总成本、待摊费用等经营指标。2、授权预算合约部与承建单位及项目部就标后预算各项成本费用达成一致。3、与各项目责任单位以及承建单位签订《施工任务令》，签发待摊费用提取单，并授权预算合约部进行成本动态管理。4、审核对项目经理部的年度考核、竣工考核意见；审定对项目经理部的预考核、决算总考核建议书。第六条路桥集团预算合约部工作职责1、建立健全企业与项目经理部施工预算、成本管理体系，并确保体系全面运行。2、负责标后预算编制、各项经营指标下达、施工预算的审定、待摊费用核算等工作。指导、检查、帮助项目经理部细化成本计划、成本管理、成本核算对象，加强项目成本过程控制，监督指导项目经理部实现各项经营目标和经济指标。3、制定施工预算、成本核算等方面的各项制度、办法和程序文件，定期组织检查，贯彻落实各项管理制度。4、制定、发布和定期修订企业内部分包、劳务用工、机械租赁等指导价，制定企业施工定额以及施工预算编制办法，建立施工预算和定额管理体系。5、负责开发、监控、维护OA合约和成本监控系统的正常3运行，负责定期向集团领导层提供在建项目盈亏分析报告。6、负责按照《施工任务令》规定的时间核算项目应计提的待摊费用，经主管领导签发后移交财务资产管理部以合理方式提取。第七条承建项目子公司工作职责1、各子公司对所承建项目（以路桥集团资质和以子公司资质中标）的经营负全责，公司经理是管理第一责任人，公司各领导按照职务分工对分管的业务负责。2、各公司相关科室按照职能分工，对所承建项目的施工预算和成本控制进行动态监控，及时制定纠偏措施，经公司司务会议研究后执行，并及时上报路桥集团备案。3、子公司应配合路桥集团预算和成本控制管理部门对项目的成本分析编制、施工预算确定、《施工任务令》签订、成本分析定期上报、项目财务关门和预考核等工作进行综合管理。第八条项目经理工作职责1、项目经理是全面完成路桥集团施工预算核定的各项经济指标、实现项目经营目标的第一责任人，协调、处理好与业主、监理工程师的关系，负责安排、部署、督促项目经理部班子各成员及相关部门向路桥集团预算合约部提供本项目施工预算编制、施工预算动态管理、本项目工程造价的基础资料和数据。2、组织制定项目管理层、各部门、施工队、班组和个人的成本控制职责、考核奖罚办法，并组织监督实施。43、组织测算项目的阶段性成本目标，组织编制并审核项目年度、月度成本计划，审批成本计划以及项目管理层各部门、施工队、班组和个人的成本控制目标。4、定期主持召开项目部的经济活动分析会议，对会议提出的造成成本差异的内外部原因和改进措施进行审阅，及时决策。5、严格按照《施工任务令》的规定和路桥集团待摊费用提取的要求及时上交各项费用。第九条项目部技术负责人工作职责1、组织工程技术部门编制实施性施工组织设计，对施工方案和工艺、技术改造和技术革新、施工组织及各种资源配备等的技术经济性进行评价和比较，选择和确定技术上先进、经济上合理的技术方案和施工工艺，审核工程技术部门预测的通过技术组织措施的优化带来的成本降低额和成本降低率。2、组织有关部门编制质量成本计划，建立健全质量管理体系，确保工程质量一次合格。通过对工程质量的过程控制，降低质量故障成本。第十条项目部合同计量部门工作职责1、项目合同计量部门是施工预算的执行部门。在接到下达的施工预算后，合同计量部门应根据项目承包合同和实际情况，对项目的总成本目标、年度成本目标、季度成本目标、月度成本目标等阶段性成本目标进行预测，根据施工组织设计、施工配合比等数据和资料，测算项目在施工预算的基础上的成本降5低率和成本降低额。2、成本分析初期，合同计量部门制订成本计划，以阶段性成本控制目标作为控制值，编制项目月度成本计划，通过下达成本计划明确机械、物资、财务、工程技术、劳资等相关部门的成本控制指标。3、合同计量部门在进行工程劳务结算时，必须认真核对现场收方单的规范性和真实性，分段结算金额和数量均不得超出设计或批复数量，并同时让劳务队伍负责人签认结算单确认书。4、成本核算过程中，将材料、机械、人工等实际消耗量、实际单价等数据、资料与初期月度成本计划中编制的材料、机械、人工等计划消耗量、单价等指标进行对比分析，出现偏差的找出偏差形成的原因，提出纠偏措施。5、根据路桥集团发布的指导价、施工现场周边的市场价，测算劳务分包单价、内部作业组承包单价，及时与劳务队伍签订《劳务合作协议书》。制定严格的计量支付程序，进行详细的结算交底，规范合同分包条款，规范合同签订程序。6、认真研读主合同文件和主合同条款，及时按合同约定向监理工程师呈报变更索赔的书面资料和报告，对提出的变更索赔项目上报资料进行全程跟踪，加强合同的过程控制和管理，确保成本目标的实现。7、项目在执行施工预算过程中，如果发生合同变更，且对已下达的总成本目标造成较大影响，其影响金额已超出成本分6析中“不可预见费”金额，则应及时函告路桥集团预算合约部（必须是增加或减少后的最终清单合计，避免出现减少工程量上报，增加工程量不上报的情形），以便对施工成本及施工预算成本单价重新测算和认定，以实现对施工预算的动态管理。8、牵头组织项目部各部门收集工程造价数据和资料，测算工时定额、机械台班定额，并定期上报路桥集团预算合约部。第十一条项目部财务部门工作职责1、根据合同计量部门及其他部门提交的各种费用单据，依据路桥集团财务制度规定，按时计提和上缴待摊费用、机械设备折旧、周转材料摊销、试验仪器折旧以及工资附加等各项费用。2、严格控制项目各项管理费用开支；及时向项目经理提供该项目资金使用情况，以达到科学合理地使用和调集资金，降低财务成本。3、按照财务制度规定和项目财务管理办法，定期进行各项成本费用归集和实际成本核算。4、依据路桥集团规定的有关财务结算及支付程序和项目部各相关管理部门提供的原始单据所形成的记账凭证，并根据项目经理部资金使用状况以及业主支付情况严格控制支付，不得出现超支现象。5、根据项目有关规定，按时编制项目管理费用成本计划。第三章标后预算的编制7第十二条项目中标后，路桥集团经营部门在收到业主中标通知书的7个工作日内向路桥集团预算合约部移交项目编制标后预算的相关资料（包括中标项目的投标预算书及工程量清单电子文档），在路桥集团确定承建单位的7个工作日内向承建单位移交项目施工的相关投标资料（不包括投标预算书）。第十三条路桥集团预算合约部和承建单位、项目经理部按照各自的工作职责和路桥集团的相关制度各自独立编制项目标后预算书（或项目成本分析书）。路桥集团预算合约部编制标后预算应按统一的计算标准、统一的计算依据和统一的尺度进行。为了确保预算的合理性和一致性，可根据情况对工程所在地的材料单价、劳务人员工资、设备租赁价格进行调查，同时综合应用实测法、经验估算法、定额法等多种计算方法，以确定项目的合理成本。标后预算编制的主要依据有：1、工程造价数据和资料（1）现行有效版本的预算定额、标准：《公路工程预算定额》、《公路工程施工定额》、《公路工程机械台班费用定额》、《工地试验室成本费用标准》、企业定额。（2）以往施工经验数据：施工成本指标价、项目工资总额控制、折旧提取、各种费用指标等。（3）路桥集团内部人工、材料、周转设备、施工机械的现行指导价及工程所在地的实际材料价格、劳务人员工资、设备租8赁市场价格。（4）国家、行业关于工程造价的相关规定。2、主合同：合同专用条款、合同谈判记录、招投标阶段的答疑和澄清文件，各支付细目所包括的工作内容、附属工程以及合同所包含的风险等。3、合同工程数量。4、实施性施工组织设计。5、采购合同:应使用材料、物资采购合同签订的采购单价，适当考虑一定的损耗计算预算单价。6、根据市场调查、历史的造价数据测算劳务分包单价、工程分包单价、机械物资租赁单价。7、混合料配合比等。第十四条承建单位或项目经理部应在项目实施性施工组织设计批复7个工作日内上报路桥集团预算合约部，预算合约部通过现场调查、协商谈判、报经主管领导审定，在实施性施工组织设计批复1月内确定最终的标后预算，核准待摊费用、下达《工程施工任务令》。承建单位或项目经理部再根据路桥集团下达的施工任务令调整项目部的标后预算，形成项目的施工预算，并在签订《工程施工任务令》后15个工作日内报路桥集团预算合约部备案。第四章施工预算的编制和确定第十五条由施工预算确定的项目总成本控制目标及各项9经营指标，是考核项目部经营管理的主要依据。《工程施工任务令》是路桥集团下发各项目部强制执行、严格考核的内控文件，一经签发下达，在项目实施期内原则上不得变动调整。第十六条项目在施工过程中确实遇到无法预见的风险，导致项目的预测成本突破项目的施工预算总成本或某支付细目结算单价超出路桥集团发布的指导价，项目经理部应及时向路桥集团预算合约部书面报告，申请施工预算变动调整事宜。施工预算及各项成本控制和经营指标的变动调整由总经理办公会议最终议定。施工过程中无法预见的风险主要指：1、招标文件划定的业主风险和其他特殊风险；2、主合同（与业主签订的工程承包合同）工程量的增减所造成的成本差额超出《工程施工任务令》所列的不可预见费用；3、项目大宗材料的涨跌额度扣减业主的差价补贴后仍超出《工程施工任务令》所列的不可预见费用等。第十七条项目部对劳务分包、材料采购、机械租赁单价偏离路桥集团发布的指导价或市场价的，在合同签定之前必须以书面形式上报路桥集团并阐明导致价格偏离的具体原因以备查。第十八条路桥集团在定期不定期监督检查中，对各项目部劳务分包、材料采购及机械租赁单价严重偏离路桥集团发布的指导价或市场价，或分项、分部工程材料用量和损耗出现严10重超量等异常情形，且对项目成本控制产生较大影响的要及时以《项目成本控制质询函》的方式提出质询，项目经理部对提出的质询函要在7个工作日之内作出回应并以书面形式上报路桥集团。第十九条项目部必须根据施工预算编制成本计划，并根据形象进度、产值统计和实际成本进行归集，并进行剩余工程的成本预测，一旦发现预测成本可能失控，项目部合同计量部门必须及时报告项目经理并经审核后上报路桥集团预算合约部。对明知成本控制目标和各项经营指标难以实现而不上报的，路桥集团在成本考核中加重处罚项目部的相关责任人（主要指项目经理和项目部合同计量部门负责人）。第二十条项目经理部在编制成本计划及进行动态成本核算时应将核定的待摊费用按《工程施工任务令》规定的周期计列项目成本，并及时上交。严禁各分公司未经路桥集团同意计提管理费用，各项目部之间、项目部与分公司之间的资金拆借必须经过路桥集团同意并办理相关手续，以有效控制成本风险。第五章项目成本管理第二十一条项目部必须建立项目成本管理体系，强化成本过程控制，降低各种生产消耗，提高项目盈利水平。1、成本管理体系的建立必须体现领导推动、全员参与的思路。应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，使项11目成本管理工作渗透到管理的每个环节和每个层面，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理责任。2、