格兰仕管理的调研报告

英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用1格兰仕企业(集团)调研报告上海英赛企业管理咨询有限公司美的项目组英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用2格兰仕企业（集团）报告模块•本报告将从以下四个模块对格兰仕公司管理进行阐述……格兰仕企业（集团）战略发展格兰仕企业（集团）营销策略格兰仕企业（集团）技术策略格兰仕企业（集团）竞争战略英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用3格兰仕企业（集团）战略发展本报告将从如下三个角度对格兰仕的战略发展进行阐述……格兰仕的整体概况格兰仕的整体发展战略格兰仕的业务领域战略英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用4格兰仕企业（集团）的基本概况全球最大的专业化微波炉生产企业。现有员工近6000人，其中大中专以上专业人才28%以上1998年资产评估11.87亿元，1999年销售收入约30亿元，1999年企业无形资产评估101.74亿元1999年产品出口创汇1.1亿美元，国内家电行业出口创汇排名第三。2000年预计达到2.5亿美元开始走向国际化经营，战略目标是成为家电行业的大型跨国企业集团，实现采购、销售的全球化英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用5董事会总经理生产副总总经办技术副总外贸副总内销副总常务副总企划副总行政副总全面质量管理办技术部计算机中心秘书科行政科知识产权办国内销售部家电外贸部材料供应科企管办（财务、成本核算）财务科（资金流动）企划部格兰仕现行组织结构图英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用6格兰仕的股权结构状况格兰仕是在乡镇企业基础上发展起来的企业，股权结构分为政府持股和企业法人及员工持股。改制以后，政府持有的股份逐渐退出。下图是格兰仕公司改制前后政府、企业及员工的股权结构状况目前企业、员工：85%政府：15%改制时企业、员工：65%政府：35%股权结构及其变化格兰仕没有实施全体员工持股制。持有股份的员工是企业的骨干员工，其界定为技术骨干和车间副主任以上的管理人员考虑只让骨干员工持股的基础是企业属于生产型企业，生产线上的员工属于短期工作性质股权结构改制特点英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用7格兰仕人力资源结构人力资源结构分工结构生产线人员：90%管理人员：10%知识结构其余：84%大专以上：16%格兰仕的管理人员包括从事技术开发的专业技术人员格兰仕强调“以人为本”的企业文化，生产线员工比较稳定。工人享有比较好的福利和比较高的收入获得大中专以上学历教育的员工比例近年来增长较快。1991年格兰仕大学毕业员工仅为28人，现在达到800多人员工来源中，容桂本地、广东省内和省外各占三分之一英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用8格兰仕资本运营状况开始出于经营国际化的战略发展，准备逐步尝试1999年，引进外资1270万美元进行国际资本运作的前期研究资本国际运作从格兰仕的发展历程上看，格兰仕的发展靠的是自身的积累。早期由于融资成本太高，无法取得外部融资便利。而目前公司的财务状况良好，现金充裕，对外部资金的需求不是十分强烈目前没有对公司上市作出近期具体安排，主要原因是公司财务现状良好。1999年负债率为18%，2000年银行负债为零非国有经济企业上市额度紧张公司上市的考虑英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用9格兰仕企业（集团）的整体战略格兰仕企业（集团）公司是一家在生产羽绒制品的乡镇企业基础上发展起来的全球最大的规模化、专业化微波炉生产大型企业，并成为微波炉第一品牌。格兰仕的成功经验是坚持长期的战略管理，坚持走规模化与专业化的道路。创业国际化发展规模化生产产业内多元化产业转移和专业化1978—19921992—19951995—20002000—2005●梁庆德等创办羽绒制品厂●公司全面实行现代企业制度改革●获得“中国乡镇企业十大百强”称号●考虑进行产业结构调整●更名为格兰仕企业（集团）公司●第一台格兰仕牌微波炉诞生●全方位引进CIS●微波炉市场占有率全国第一●格兰仕微波炉成为中国微波炉第一品牌●形成全球最大的微波炉生产能力，形成自主开发能力●产品进入国际市场，战略中心转向海外●进入电饭煲和电风扇市场，产业内产品多元化●生产要素国际化●产业内形成多个经济支撑点●形成3—5个全球产销规模最大的家电产品●将格兰仕发展成为国际性品牌英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用10创业时期战略（1978－1992）企业的发展和战略调整离不开资本的支持。格兰仕从建厂之初的手工作坊式生产方式到形成年总产值近2亿元的企业集团，用了12年时间。这12年的积累为格兰仕进入微波炉行业奠定了资本基础。这一积累过程大致分为三个阶段：扩张生产规模从作坊式生产方式到现代化生产线生产组织方式(1978年一1983年)手工操作方式洗涤鹅鸭羽绒，为外销企业加工出口与外资、内资合资兴建华南毛纺厂，装备最新进口生产线，年创汇400万美元扩大与外资的合作，扩大生产规模(1983年一1989年)与港资、美资合资组建实业公司，生产羽绒制成品直接出口成立桂洲畜产品集团公司，实现产值上亿元企业组织初具规模(1989年一1992年)获得“中国乡镇企业十大百强”称号成立广东格兰仕企业（集团）公司，总产值达到1.8亿元，出口创汇2300万美元实施现代企业制度改革，明晰了产权关系，初步建立起现代企业管理体系英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用11产业转移和专业化（1992－1995）企业战略管理大师迈克尔·波特总结出企业成功的三条简单战略：“一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点”。格兰仕在完成了产业的的战略转移后，确立了走专业化、规模化发展的长期发展战略，并坚定不移地实施这一战略。在这一阶段，格兰仕集中全部资源，迅速在微波炉行业建立了企业的优势，成为国内市场的领先者。产业转移和集中战略产业战略转移(1991年一1993年)根据市场调查，完成转向微波炉行业的战略转移决策。形成和坚持走专业化发展道路的长期发展战略。首批1万台格兰仕牌微波炉投放市场。实施规模化发展战略(1993年一1995年)微波炉形成规模化生产能力，达到25万台年产能，市场占有率达到25%。建立起了比较完备的现代生产管理体系；引入CIS。推行建立现代企业制度的改革，重新设置了企业管理体制。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用12海外发展和产业内多元化（1996－2000）格兰仕在国内市场取得成功后，开始将发展的中心向海外转移，并开始在产业内实施多元化发展，逐步形成企业的多经济支撑点。格兰仕的思路是：在做大、做强一个产品的基础上，再顺序做大、做强第二、第三个产品。向海外发展和产业内多元化战略建立和完善符合国际标准的管理体系通过ISO9001质量体系论证。先后获得欧盟、美国等国家的质量认证证书。按国际标准组织和管理生产的全过程。管理和技术开发的国际化日本生产管理专家指导生产管理。韩国营销专家指导国际市场的拓展。在美国设立微波炉研究中心，与美国专家开发高新技术和新产品。市场国际化和产品多元化进入欧洲、南美国际市场，全球市场占有率超过20%，产品出口达到总产量的一半。，年出口创汇超过一亿美元。形成初具规模的格兰仕品牌的豪华电饭煲和电风扇生产能力，按微波炉的思路计划进一步做大、做强。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用13国际化经营（2000－2005）国际化经营是格兰仕的未来发展规划。格兰仕从1999年开始将战略发展中心向海外转移，在市场和资本方面已经取得了不同程度的进展。按照发展规划，格兰仕计划达到的主要目标是：成为跨国性家电集团公司战略全球范围内配置生产要素市场国际化人力资源国际化技术、知识国际化资本国际化物流国际化产业发展目标在3—5年的时间内形成3—5个全球产销规模最大的家电产品成为全球超大规模的跨国性家电生产集团公司品牌目标将格兰仕创造成为国际性品牌英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用14格兰仕产业结构调整思路微波炉行业的市场状况分析市场处于引导期，93年前市场规模不到80万台；国外公司独资、控股和合资方式进入中国市场；市场和行业处于无序化状态产业调整的重要步骤确定“集中所有资源，做大、做强微波炉”的发展战略；引进日本的微波炉生产技术；全方位引进欧美发达国家的微波炉技术，形成大规模生产能力；建立与国际接轨的生产管理和营销体系；在消化、吸收国外先进技术的基础上形成独立开发微波炉技术的能力格兰仕调整的基本思路是：选择正确的产业方向，集中全部资源形成业内最强、最大。格兰仕的做法，和国际上一些成功企业有异曲同工之处。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用15对比案例：美国通用电器公司的成功美国通用电器公司在八十年代经历了一次发展战略的变革。格兰仕的发展思路与它相比，确有许多相似之处。业务领域变革前变革后存在问题撤消150多个不赢利或赢利很低的业务，将全部资源集中在13个领域，并在这些领域中保持世界第一和第二的地位。保留具有竞争能力的业务；取消许多复杂的组织机构和职位，权力下到各个利润中心；位鼓励员工参与企业管理，开展“制定方针”活动，鼓励雇员提出和解决问题。家用电器、医疗设备、飞机发动机制造、机床制造、发电机制造、通讯服务、金融等庞大的业务体系造成对市场反应慢；多层次决策系统限制了企业的灵活性；效率低下的官僚作风影响了雇员的积极性。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用16格兰仕业务领域发展战略形成第一个产品的优势形成第二个产品的优势形成第三个产品的优势逐渐形成后续产品优势专业化、规模化发展战略是格兰仕获得成功的重要经验。右图是格兰仕产品领域的变化图。格兰仕的产品发展战略是：先做大、做强一个产品，然后再顺序做大、做强第二、第三个产品。上述产品发展战略可以表示为下图：②197819961998200019921994③①CBAACBAYC电风扇B电饭煲A微波炉Y羽绒制品时间产品领域英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用17格兰