毛利率的控制是餐饮经营者十分关注的问题

毛利率的控制是餐饮经营者十分关注的问题。毛利率的确定，通常根据酒店的经营定位而确定。经营定位就是菜肴定位、服务定位、价格定位。菜肴定位：酒店确定何类菜系和特色，菜系和特色决定调味品和出品成本的消耗。服务定位：服务水准达到哪个层面，服务水准的高低决定劳动力的成本。价格定位：酒店面向何种消费群体，决定酒店消费价格。三个定位紧密相连，不可分割。酒店经营的成功与否，就在于酒店的定位是否准确。不同类型的酒店毛利有30%~50%不等，于是确定后的毛利在实际经营操作中，如何控制就显得格外重要。最为简单的毛利反映为：第一毛利=酒店月营业额减去菜肴原材料采购月总额。第二毛利=第一毛利减去所有开支（水、电、煤、洗涤、维修、人员工资、税务、办公等消耗性各类开支）。第三毛利=第二毛利减去酒店固定租金。控制第一毛利和第二毛利是餐饮管理者的基础工作。第一毛利反映的就是酒店采购环节，一般酒店根据自身规模，有以下几种采购方式：1．所有商品自行采购。2．自行采购价格浮动性较大的商品，商品价格较稳定的由供应商提供。3．酒店所有商品全部由供应商提供。当市场价格发生变化，厨房出品达不到应有毛利时，管理者必须及时根据菜肴出品工艺卡分析原因，及时调整采购策略或改变菜肴结构和出品。及时调整采购策略是较为主动的方式，酒店可以通过“源头采购”的方法。例如，猪肉可以直接到屠宰场选购，然后由厨房进行分门别类分割、储藏，肉糜自行加工，咸肉自行腌制等方法。有些商品自行无法采购解决的，可以通过采购其它商品来弥补，以达到毛利的总体平衡。没有自行采购条件的酒店，可以通过调整菜肴的结构，及时推出创新菜肴。例如，某只海鲜品种价格居高不下，可以改用冰鲜产品，创新制作，即使顾客满意又使酒店毛利得到保证。名菜“东坡肉”一般厨师都把它做成方型，那么肯定有边角料，有家酒店的厨师利用边角料创制成“东坡梅菜卷”，既不失“东坡肉”的风味，又增添了新的创意，经月统计，同样的价格，顾客“点击率”反而超过了“东坡肉”。由此可见，厨房的挖潜、创新的含金量，同样可以弥补采购成本的不足。管理出效益。如果一斤青菜二次分配，既进门称，清洗后再称，就知道青菜在酒店的实际损耗是多少，那么采购环节就必须向供应商提出质量的要求，以提高青菜的使用率。向质量要采购效益，也是控制酒店毛利的手段之一。分析每月第二毛利，可以有效控制每个支出环节。例如，洗涤损耗增加，是否洗涤厂洗涤方式上的问题，然后与厂方交涉；碗碟损耗大，如是质量问题，那么可以考虑采购订制瓷器需要加厚的要求；水、电、煤无故消耗大，及时补充对各部门的节能要求和制定相关的规章制度等。比如有家酒店每月煤气用量居高不下，经分析厨房三只蒸汽箱是通过一台煤气锅炉供蒸汽，显然能耗较大，于是停用锅炉改装蒸汽箱，使每只蒸汽箱独立使用煤气操作，又将需要长时间蒸煮的菜肴，合理安排在酒店营业时段，结果每月耗气量大幅降低，每月节省开支万余元。该酒店的这项举措，得到所在地环保部门的高度评价。控制第一、第二毛利率，可以根据酒店的实际情况出发，采购条件好的酒店从采购渠道上突破；厨房技术好的从挖潜、创新上改进，将第二毛利的控制纳入酒店长效管理之中。更多【酒店成本控制】资料把丢失的利润找回来2011-9-2115:23IanThompson【大中小】【打印】【我要纠错】企业在瞬息万变的经营环境中求生存，就必须尽力减少支出，增加利润。但是，要想在未来取得成功，决不能只关注最终的利润，而应当从源头抓起。跳出成本核算系统要增加收入、提高利润，首先必须做好充分准备，对企业经营中的某些基本运作方式提出质疑。首当其冲的就是成本核算系统。不管你是采用Oracle还是Quicken系统，或者干脆把单据存在鞋盒子里，所有企业的成本核算系统都大同小异，都是把实际收支情况与预算进行对照，然后得出二者的差额，并期望藉此发现改进的机会。其实，只要稍微动一下脑子就不难看出这种数据全无用处。比如说，你发现企业在劳动力方面超支了，而原材料方面的预算还有节余。这类信息对你有什么用呢？可以说几乎没有任何意义，因为它们只不过是历史业绩的记录而已。你每月所斤斤计较的差额实际上掩盖了每年数百万美元的不必要支出与未开发收益。只要你的管理人员能够注意到，这些钱几乎唾手可得。例如，某国际食品加工企业的一位经理在提高生产力方面就突破了常规思维。他清楚，市场环境极其严酷，生产能力严重过剩，价格压力异常巨大。在这种情况下，只有把成本降至最低水平才能具有竞争力。但是到车间里看一看，就会发现装罐机下面积满了渗漏出来的汤汁，而每天都有一人专门负责汤汁的清除工作。可是与管理人员谈起这一损耗时，他却说：“损耗？这里没有损耗问题。一切都在预算之中嘛。”第七生产线的装罐机已经工作30年了。这期间，顾客的喜好发生了很大的变化，汤里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有时与机器的输料口不太协调，导致汤汁溅出。这种损耗会给企业带来多大的经济损失呢？经理人员茫然不知，而且漠不关心。反正没有超出预算。一个生产效率小组利用一块秒表、一个桶与一些成本数据计算出了渗漏产生的成本损耗：每年75万美元。6年来，第七生产线上白白浪费了价值400多万美元的汤料。故事的结局非常圆满。企业花了5万美元为装罐机安装了一套更大的新流量阀门，彻底解决了汤汁外漏的问题。这个故事的关键在于，利用企业的成本核算系统进行改进管理是绝对不可能的。平衡计分卡和基准统计也同样无能为力。这些方法只能说明过去与现在的情况，而无法体现本来可以达到的最佳效果。评估企业利润潜力企业的管理人员不应该仅仅根据预算对实际支出进行评估，而应把企业在充分发挥一切潜力的情况下可能获得的利润与实际利润相对照。要对“利润差额”，即实际利润损失，进行重点研究，并对所有关键运营步骤重新分析。接着列出导致利润差额的原因，并按照经济价值排序，最后依次进行解决。采用这一方法，首先要把企业分解成诸如定单登记或货物运输等多个单独的运营流程，以及各个独立的生产线。应当从与企业收入或支出关系最密切的关键流程抓起。下一步，确定那些影响或束缚企业业绩的环节。只要明确对生产进度造成影响的“瓶颈”环节即可。企业全速运转时所能达到的产量或工作量是它的真正潜力。在生产中，所谓最大潜力是指生产流程中没有停工、开工不足或人员过剩等现象；产品全部合格，次品率、浪费率或返工率均为零；而且每个产品的原材料消耗率均达到规定的最低量。你和你的团队在发现了导致利润流失的重点环节之后，关键就是要确定损失的利润额。换句话说，现有利润与本应获得的利润之间的差额到底有多少？这种具有操作性的数据才是管理理人员真正需要的。详细地讲解这一评估过程相当复杂，而且受到专利权限的限制。但是，你可以组织一个小而精的团队，以自己的方式进行独立评估。你可以在企业最大的厂房里最大的生产流程中巡视一番。确定流程主要生产的产品品种，找出实际生产这一产品的最快速度，即所谓的“瓶颈速度”。然后，确定上一年这一生产程序所生产的产品数量，即你的实际生产量。于是你的最优生产流程时间（OPH）为：OPH=实际生产量/最大瓶颈速度。一家为某澳大利亚主要航空公司提供航班饮食的企业总裁承认，最初的评估结果显示他的企业运营情况甚至不足其最大潜力的50%，而他也曾对这一结果嗤之以鼻。企业的业绩优于预算，而且每客饭的成本也低于其它企业。但是后来一个新的竞争对手崛起，每客饭的报价竟降低了35%之多。这时这个饮食承包企业才意识到，要生存下去就必须大规模降低成本。按照上面的方法进行评估，那家澳洲航空公司的运营情况仅及其最大潜力的40%。计算企业利润损失一旦你发现了企业蕴藏的巨大潜力，关键的问题就是要估算出这一潜力的实际经济价值。要做到这一点，就必须清楚你所生产的各种产品是受销售因素制约还是受生产因素制约。受生产因素制约的企业是那种能够生产多少产品就能够销售多少的企业。而受销售因素制约的企业则必须根据现有客户的需要进行生产，这类企业所需要的只是更多的、或者更好的客户。受生产因素制约的企业需要确定可能多销售的产品数量以及销售价格，然后计算出单位边际利润，即销售价格减去边际生产成本的剩余。你会发现这个数字大大高于平均销售利润，原因非常简单：企业现在的销售量中已经负担了经理人员、办公人员和设备折旧等一切支出。增加的产量只需承担直接可变成本，其中甚至不包括劳动力成本，因为你不必雇用更多的人手，只需提高现有员工的生产效率即可，而他们的报酬也已经支付了。计算单位边际利润（UMP）可采用以下公式：UMP=销售价格－单位材料成本－单位包装成本－单位运输成本。接下来就是计算损失利润。损失的利润等于损失的生产小时数乘以最大瓶颈速度再乘以单位边际利润。对受销售因素制约的企业来说，计算过程相对简单一些。用损失劳动小时数乘以直接劳动率再乘以实际工作人员数量，所得的结果就是你付了钱但是没有任何产出的工时成本。如果你发现你的员工工作效率普遍低下，因此雇用的员工数量多于实际需要，则还要把这部分多余的管理费用也加上去。最后，归纳造成利润损失的原因，并采用一套标准程序对其中的主要原因进行逐一解决。解决问题的方法，既可以采用经验法，也可以采用科学分析法。科学方法找回利润所谓经验法就是采用过去解决这一问题时所用的方法。它可能收到立竿见影的效果，但也存在着一些不足。其中最重要的问题是，过去既然采用过这种方式解决问题，而现在问题又再次出现，这就说明这一办法显然没有奏效。另一方面，由于缺乏历史经验，贸然采取新技术解决问题似乎也不妥当。最后一点，利用经验法解决问题只能由专家来完成，而专家往往是供不应求的。以科学方法解决问题可以使你摆脱这些限制。利用科学方法可以使你迅速找到产生问题的根源，并掌握充分发挥有关系统或机械效能的有效方法。对那些充满各种变量的极其复杂的问题，这种方法尤其适用。你需要运用科学化的方法解决那些阻碍企业发挥全部潜力的“无法解决”的问题。传统的解决问题的方式要求你思考猜测问题产生的原因，而科学化的解决方法则需要你建立一个现有系统的工作模式，确定其中正常的因素与不正常的因素，然后排除前者，对后者进行深入研究。举例来说，你应该在上午九点钟上班，却直到九点半才到。按照传统解决方式的思维，你会想到一大堆可能导致迟到的理由，像睡过了头、汽车发动不起来、交通拥挤等等。而实际解决问题时通常会逐一对这些猜测进行调查，检验其是否是真正的原因。这种方式的工作量很大，而且没有成功解决问题的把握。科学的解决方法会把问题转化为可测量的参数，在这一实例中，就是你到达工作岗位的时间。影响你上班时间的决定性因素只有两个：你离家的时间与路上所用时间。这两个决定性因素完全决定了你到达的早晚。你会问，你在路上行进的速度要不要考虑呢？那并不是一个决定性因素，而只是路上所用时间中的因素之一。如无特殊情况，一般不必考虑这类次要决定因素。一旦确定了这些决定性因素，只需把预期情况与实际情况进行逐一对照即可。如果你应当在7:15时离家，而你就是这样做的，这时你就可以排除“离家时间”这一方面里全部的次要决定因素。无需去研究闹钟的问题，而应当专注于路上所用时间中的种种决定性因素。排除正常的情况之后，就筛选出了不正常的因素，最终发现产生问题的真正原因。无论问题如何复杂，只要企业管理团队采用科学的方法，都能够找到解决的途径。采取这种方法，你的企业就可以确定工作流程、运营系统与企业资产的真实潜力，然后确定并逐步清除影响企业发挥潜力的各种障碍。利用财务对比分析实行全面预算管控2011-9-114:39互联网【大中小】【打印】【我要纠错】一般来说，先有战略，再作预算。而战略规划主要是指公司将来的发展方向及预期的营运结果。战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时须进行部门设计及权责划分。一、预算与战略规划的区别预算是战略规划分解的一个组成部分，预算过程也涉及较多方面，战略规划基本上是由产品、时间系列或其他项目组成。预算是由责任中心制定，全面预算服务于战略规划。全面预算起始于公司最高层的战略规划，财务预算必须以战略规划为起点。全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测，产量预测，费用预测等。全面预算和控制是指