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1第二章供应链管理基础理论菏泽学院经济系2第一节“横向一体化”的供应链管理理念菏泽学院经济系3•一、传统运作模式&供应链管理思想的冲突–1.忽略供应链的影响–2.供、产、销未形成“链”–3.存在部门主义障碍–4.信息系统落后–5.库存管理系统满足不了供应链管理要求–6.缺乏评价标准–7.系统协调性差–8.缺乏与供应商和经销商的战屡伙伴关系。菏泽学院经济系4纵向一体化（自身）核心企业供应企业供应企业分销企业分销企业二、战略转变横向一体化纵向一体化菏泽学院经济系5纵向一体化分析：——后向与前向一体化•1.后向一体化的条件：－当上游供应市场上只有少数价格供应商时－当企业有大量的沉淀投资时，即专用性高－某种原料投入占据了成本的大部分时，或当企业是某种投入（原料）的主要需求者时。即交易频率高或交易量大时。•2.为何前向一体化进入零售业的制造商很多，而零售商后向一体化进入制造业却极少？–原因在于零售业的核心资产：品牌声誉、仓储技术等缺乏专用性而具有复用性。菏泽学院经济系6•构成供应链“横向一体化”的三个重要方面：–1.信息集成手工→自动化；信息代替库存、信息就是生产力！–2.协调与资源共享决策权交换、流程重组、分享资源（仓库共享、库存集中等）–3.组织关系联接连环绩效评价→风险、成本、回报的共同承担机制菏泽学院经济系7案例：星晨急便关张宅急送受牵连老板陈平被疑跑路“2012年03月06日07:31来源：京华时报–快递行业内再度传出快递公司倒闭、老板人间蒸发的事件：星晨急便被指关门，加盟商要钱无门，老板陈平被疑“跑路”。与星晨急便有关联的另两家快递公司——宅急送、鑫飞鸿也受到了波及。菏泽学院经济系8事件:——星晨急便突然关门！–3月4日，有自称星晨急便员工的人士在网上爆料称，公司创始人、CEO陈平“跑路”。陈平给员工发了一条这样的短信：“公司解散了，阿里7000万、我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担。在此，真诚地向大家说一声：对不起了。”菏泽学院经济系9–影响——两家公司受到波及–同日，上海消息，上海一宅急送店面的大门被大货车堵住，有星晨急便的加盟商及司机在现场拉起写有“陈氏家族还我血汗钱，上亿资产一夜转移”的条幅。记者了解到，之所以有大货车堵住了宅急送的大门，是因为网上传言，陈平将资产转移到了宅急送。陈平与宅急送老板陈显宝是亲兄弟，二人原本一起创办了宅急送，后因理念不合分头发展。今年2月，宅急送曾宣称：公司正在与星晨急便·鑫飞鸿(2011年，星晨急便宣布与鑫飞鸿合并)洽谈合作。–不过，宅急送新闻发言人熊大海昨天表示，陈平没有将资产转移到宅急送，宅急送与星晨急便·鑫飞鸿没有债权、股权关系。公司的调查显示，宅急送和星晨急便·鑫飞鸿的业务网络多有重合，互补性小。菏泽学院经济系10–受到波及的除了宅急送，还有鑫飞鸿。鑫飞鸿公司官网昨天以“飞鸿物流华南总部”的名义挂出一条消息称，在全体人员期望泰康人寿、宅急送的投资之际，星晨急便的干部及员工于3月2日连夜转移资产，划走华南总部20多万元资金，不知去向。在鑫飞鸿3月4日于东莞召开的会议上，鑫飞鸿董事长邓飞浪承诺于近期内清理与星晨急便合作过程中出现的账务纠纷。邓飞浪就当前局面强调：“只有靠自己，飞鸿才能力挽狂澜。”菏泽学院经济系11–应对——邮政局启动应急处置–星晨急便的关门走人，让数量庞大的加盟商成了热锅上的蚂蚁。昨天，北京上地的一家星晨急便加盟商老板告诉记者，星晨急便还欠自己十多万元资金。–星晨急便是一家加盟制的快递企业，与自营方式相比，加盟制能够迅速扩张网点。上述加盟商告诉记者，这十余万元一部分是POS机等设备的抵押资金，还有客户发货的回款，“现在回款回不来，客户催债的电话我都不敢接。”该加盟商表示，他原本以为只有北京这边的市场出了问题，但前天晚上他在浙江的加盟商朋友告诉他，江浙沪的市场也出了问题。–值得关注的是，星晨急便倒闭后，其残存的未递送快件怎么办？记者昨天致电国家邮政局新闻发言人韩瑞林，对方表示，国家邮政局已启动应急处置机制，具体解决方案将尽快公布。菏泽学院经济系12–探因——加盟模式存在弊端–由于牵扯众多的加盟商、客户、大量快件和钱财，所以快递公司的倒闭往往不是单纯的企业事件，容易演变为社会事件。2010年初，东道公司的倒闭风波让人记忆犹新。–中国快递咨询网首席顾问徐勇表示，星晨急便倒闭的原因很多，陈平对加盟模式的弊端认识不足，片面地认为加盟模式经营风险小，投资规模小，扩张速度快，过高估计了加盟模式的执行力及诚信水平，造成了一些决策上的失误。星晨急便选择的加盟商实力普遍较弱，50%以上的加盟商同时加盟两家快递品牌，不能有效保障服务质量。此外，星晨急便的主要管理人员大多来自宅急送，对管理特许加盟模式的快递网络缺乏经验，没有打造出盈利模式，始终处于亏损状态。虽然陈平借用云计算的概念促成了阿里巴巴对星晨急便的投资，但是，其资金规模不能满足扩张和日常运营的需求。为了迅速形成网络体系及融资的需要，陈平并购了鑫飞鸿，结果未达到再次融资的目的，反而加速了倒闭进程。–有业内人士表示，目前我国的快递企业有上千家，良莠不齐，在激烈的市场竞争下，再次出现快递企业倒闭的情况将不可避免。这要求行业管理者未雨绸缪，以免给行业、社会造成不良影响。记者：张艳菏泽学院经济系13•三、供应链管理应用的现实意义–1.走向国际的需要–2.成本、库存→合作关系→战略发展需要–3.供应链管理降低成本10%，交货率提高15%以上，订货、生产周期缩短25%～35%，生产率提升10%以上–4.供应链成为竞争单元，资源整合的综合能力是制胜法宝菏泽学院经济系14第二节供应链管理的基本内容菏泽学院经济系15•一、供应链管理的内容–（一）供应链管理涉及的主要领域•供应、生产计划、物流、需求•可细分为：职能领域与辅助领域–（二）供应链管理涉及的主要问题•1.随机性问题•2.供应链结构性问题•3.供应链全球化问题•4.协调机制问题菏泽学院经济系16—（三）供应链管理的八大关键业务•1.客户关系管理（合作与发展、CRM）•2.客户服务管理（价值实现）•3.需求管理（预测与平衡）•4.完成订单（实现企业捆绑）•5.生产流程管理（以柔待变）•6.采购（透明与双赢）•7.产品开发和商品化（互动以求快）•8.企业间资金流管理菏泽学院经济系17•二、供应链管理的特征1.供应链管理是一种集成化管理模式2.供应链管理是全过程的战略管理3.供应链管理提出了全新库存观4.供应链管理以最终客户为中心菏泽学院经济系18•三、供应链管理的主要职能和流程–（一）供应链管理的主要职能•1.客户资产管理•2.综合后勤管理•3.生产过程管理•4.财会管理–（二）供应链管理的流程•1.计划•2.实施•3.执行评估依托ERP系统反馈•1.计划•2.实施•3.执行评估新一轮菏泽学院经济系19•四、供应链管理的原则–1.根据服务需求差异区分顾客并制定服务体系•理发店流程——增值、区分顾客•银行——VIP服务、区分顾客•物流——快递、普货等划分;企业客户、个人客户–2.定制满足需要的物流网络（客户、企业&3PL）•按需提供（普适&太具针对性都有不足）•差别不大产品因竞争需要而必须制造差别–3.监听市场信号并统一供应链的需求计划•妥善处理来自各个环节的市场需求预兆并协调、统一供应计划–4.采取延期策略并加快供应链转变•制造商观念变革：从生产产成品→生产标准件•柔性实现：产品成形决策与需求发生时刻更接近菏泽学院经济系20–5.战略性管理供应来源并控制服务成本•由对立→合作；由单赢→共赢–6.开发供应链范围的技术战略•企业范围的系统取代不灵活、缺乏集成的部门系统•信息技术应用与分享机制建设是渠道伙伴共同成功的要件–7.开发供应链标准•从传统企业或部门本位绩效评价→供应链绩效评价标准过渡（传统会计核算行不通）•从局部→整体的过渡（局部优化犹如木桶的短板→效益背反）•从对执行标准偏离度的普适性评价→积极应对、主动调适的围绕最终顾客服务质量的标准体系过渡菏泽学院经济系21•五、供应链管理目标–第一层次：•1.总成本最低化•2.总库存成本最小化•3.总周期时间最短化•4.物流质量最优化•5.标准统一，信息共享•6.应用信息技术实现管理目标–第二层次：•1.以客户需求为中心•2.链上企业共享利益、共担风险菏泽学院经济系22•六、运营供应链管理的运营机制–1.合作机制•构建战略合作伙伴关系；企业内外资源集成与优化–2.决策机制•供应链决策模式是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式–3.激励机制•目前缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法–4.自律机制•企业内部自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律、对比领头企业的自律菏泽学院经济系23第三节供应链管理的战略选择菏泽学院经济系24为什么供应链对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例？•1.50%被调查企业认为没有正规的供应链管理战略•2.缺乏应用和集成技术的能力•3.协调资源更高的权重•4.改革关键流程的阻力•5.跨职能的障碍•6.缺乏有效评价供应链绩效的指标菏泽学院经济系25一、制定供应链管理的实施战略•1.在企业内外同时采取有力措施•2.充分发挥信息作用•3.供应链企业的组成和工作•4.计算机和人工智能技术的广泛应用菏泽学院经济系26二、供应链管理的运作模式•推式供应链•拉式供应链菏泽学院经济系27传统的供应链——推式供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求零售商需求分销商需求总装需求推动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月菏泽学院经济系28零部件制造商最终装配分销中心零售商用户单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动用户化的敏捷供应链——拉式供应链菏泽学院经济系29一、供应链管理的发展阶段内部供应链管理供应链管理串行结构的供应链管理网状结构的供应链管理注重核心企业的网络关系注重企业间联系与供应一体化，利益共享、风险共担、协调发展菏泽学院经济系30网状结构的供应链管理ABCDGEF串行结构的供应链管理菏泽学院经济系311980传统的供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求零售商需求分销商需求总装需求推动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月无承诺、无责任、无成本的需求供应链管理的发展阶段菏泽学院经济系32零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链（LeanSupplyChains）用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月菏泽学院经济系33零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息1995集成化的敏捷供应链集成化的敏捷供应链——有学者将其定义为在合作、竞争、动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。菏泽学院经济系34零部件制造商最终装配分销中心零售商用户单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2000用户化的敏捷供应链菏泽学院经济系35（四）供应链管理的发展趋势•与电子商务协同发展的供应链管理——e-SupplyChainManagement•eFulfillment电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。•eIntelligence电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。菏泽学院经济系36•eProcurement电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。•eMarketplace电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。•Employee-centricportal员工中心门户能够从一