夥伴关系与知管程序对供应链绩效影响之探讨

夥伴關係與知識管理程序對供應鏈績效影響之探討黃庭鍾國立東華大學企業管理學系博士生[e-mail]劉漢榆國立東華大學企業管理學系教授[e-mail]盧正宗國立東華大學企業管理學系博士生[e-mail]摘要本研究將針對目前廣為討論的供應鏈管理與知識管理相關議題進行討論。研究目的在於探討夥伴關係、知識特性、知識管理程序與供應鏈績效之間存在的互動關係；研究方法主要是藉由大量的文獻探討，對於上述議題進行可能的命題推論，進而形成相對應的命題假說。此外，由於缺乏實證支持，故而形成本研究之研究範圍；最後本研究也建議後續學者，可針對供應鏈管理與知識管理相關議題進行相關問卷的設計與研發，俾使未來相關命題驗證得以繼續進行。關鍵字：夥伴關係、知識管理、知識特性、供應鏈管理、供應鏈績效壹、緒論供應鏈管理(supplychainmanagement,SCM)是1980年代早期由學者OliverandWeber(1982)所提出，隨即在產學界獲得廣泛的注意。其認為：供應鏈管理就是把供應商、製造商、配送商、零售商以及顧客給緊密地聯結在一起，並進行協調與最適化管理，使各環節企業間能形成良好的相互關係，進而使產品、2006電子商務與數位生活研討會-2-訊息流通管道達到最短，亦可使消費者需要訊息，沿供應鏈逆向準確地，迅速地反饋到生產廠商。生產廠商據此對產品的增加、減少、改進質量提高與原料選擇等做出正確決策，以保證供需良好結合，因此吾人可將供應鏈管理視為一管理、創造無組織界限『網路』鏈結活動，透過此供應網路成員間緊密鏈結與合作關係，增加彼此價值與信任，共同創造整體最佳化利益管理模式。而在目前以知識為基礎的第三次工業革命的21世紀中，唯有建立起良好的知識管理，才得以獲得較高的經營績效(Thurow,1999)；而對供應鏈廠商而言，知識資源的相互分享與傳遞更是一項不可或缺的關鍵因素(MaloniandBenton,1997)。除此之外，自早期的供應鏈管理以降，夥伴關係的建立更被視為是一項提昇經營績效的重要關鍵因素之一(LuoandPark,2001;Luo,2003;LorenzoniandFuller,1995)。依據Nonaka(1994)研究指出，不同知識特性對於知識管理而言，亦是項重要的挑戰因素；而不同的知識特性對於知識移轉的程度也有相當重要的影響(VanKrogh,Ichijo,andNonaka,2000)。就目前在美國多數不同的公營機構對於知識管理應用的案例，如聯邦採購系統、軍方的知識管理系統，以及交通運輸部的檔卷管理系統等，均也呈現出相當良好的績效(Barquin,Bennet,andRemez,2001)。故在探討供應鏈績效時，知識管理應扮演相當重要的角色之一。故本研究之目的包括：(1)探討夥伴關係、知識管理與供應鏈績效之構面要素；(2)探討不同的夥伴關係對於知識管理與供應鏈績效之影響；(3)探討知識特性差異對於夥伴關係與知識管理之影響；(4)建立夥伴關係、知識特性、知識管理與供應鏈績效間的因果關係模式；(5)依據文獻探討提出策略性命題。貳、文獻探討本節共分五部分，分別就供應鏈管理、夥伴關係、知識特性、知識管理以及供應鏈廠商績效相關文獻作一探討，以期作為發展本研究之理論基礎。一、供應鏈管理：本研究中所定義的供應鏈是由物流觀念所演進而來：透過上游供應商至下游客戶間的緊密合作，將產品從原物料採購、生產、製造、運輸、行銷及售後服務等活動所產生出的物流與資訊流做有效管理，以創造出客戶最高滿意度；而從結構觀點來看，供應鏈則是合作夥伴與組織之間所維持的複雜關係網路，這些合作2006電子商務與數位生活研討會-3-夥伴包括了原料供應商、製造商及物流商等(BaismeierandVoisin,1996)。而供應鏈管理則是將上述供應鏈進行更有效率的管理(Houlihan,1984;BowersoxandZinn,1988)；亦即把供應商、製造商、配送商、零售商與顧客緊密地聯結在一起，並進行協調與最適化管理，使各環節企業間能形成良好的相互關係，進而使產品、訊息流通管道達到最短，亦可使消費者需要訊息，沿供應鏈逆向準確地，迅速地反饋到生產廠商(Ellram,1991;ThomasandGriffin,1996)。廠商據此對產品的增加或減少、改進質量提高與原料選擇等做出正確決策，以保證供需良好結合，因此本研究將供應鏈管理視為一管理、創造無組織界限網路鏈結活動，透過此供應網路成員間緊密鏈結與合作關係，增加彼此價值與信任，共同創造整體最佳化利益管理模式(Metz,1998;Simchi-Levi,KaminskyandSimichi-Levi,2000)。整體而言，供應鏈管理對全體供應鏈成員帶來的效益會依角色而不同：就供應商而言，供應鏈管理除了提供明確與穩定的需求，減少庫存成本之外，更能維繫信任關係；而就製造商而言，供應鏈管理能瞭解上下游企業需求、適切原料供應、準確生產時間與數量品項；對物流商來說：供應鏈管理能縮短進貨前置時間，使資源更有效利用，同時能精確掌握庫存數量以快速反應客戶。至於對通路商而言，供應鏈管理能提供穩定的供貨來源、即時訂貨作業、少量多樣、多頻率補貨與快速退換貨服務。最後則就客戶而言，供應鏈管理能獲得低價格、高品質產品與服務，同時更能提高滿意度（李少如、黃庭鍾，2004）。因此，供應鏈廠商彼此之間，如何將過去資訊正確轉換為知識，再將知識分享為正確資訊的流通，在現今競爭激烈的環境中，應也是一項致勝的關鍵(Barquin,2001;Wisnosky,2001)。二、夥伴關係MorganandHunt(1994)曾指出：關係的存在是由於一連串的互動，經由分享信任與承諾所形成的；而組織付出承諾在於組織想要維持一個有「價值」的關係，而承諾的付出代表某種程度雙方對資源、時間、財務或程序支援的一種保證(Handfield,Ragatz,PetersonandMonczka,1999)。RackhamandRuff(1995)也指出：當雙方同意改變個別的經營方式並且相互整合，共同控制共有企業體系的某個部分，同時共享利益時就會形成夥伴關係(partnership)。一般來說，組織間合作可分為四大類(Lambert,MarthaandJanus,1998)，分別是：(1)臂長關係；(2)夥伴關係；(3)合資，以及(4)垂直整合關係。臂長2006電子商務與數位生活研討會-4-關係合作是因短期利益結合，其中組織間並無共同目標；夥伴關係則有長期合作關係，且組織能尋求長期利益與目標；合資與垂直整合組織互動關係則更為密切。因此夥伴關係可視為：不同公司為了達成共同目標，共同投入資源，連結事業某些部分而共同努力，以達成目標(RigbyandBuchanan,1994)。而供應鏈管理中的夥伴關係，可視為供應商與零售商在訂貨及配送上因雙方目標、政策及程序取得共識，而能維持一個持續不斷的關係(BuzzellandOrtmeyer,1995)。故在現今供應鏈組織型態中，組織間運作關係是長期的，且彼此有共同目標與利益，因此本研究認為：供應鏈夥伴關係是組織間為了某特定目標獲利潤而維持的一種關係(Vokurka,1998;MaloniandBenton,1997)。三、知識特性知識的定義眾多且繁複，而從企業角度而言，則經常採用以下構面：(1)可文字化的/隱喻的；(2)可觀察的/不可觀察的；(3)正面的/負面的；(4)自主的/系統的；(5)有形的/無形的智慧財產(Teece,2000)。若進一步區分，則可大致分為：內隱知識(implicitknowledge)、外顯知識(explicitknowledge)與默會知識(tacitknowledge)三種(Wisnosky,2001)。通常知識資產很難加以複製，這些造成難以複製的因素，同時也增加了模仿的困難。尤其當廠商的內隱或默會知識越多時，競爭者甚至於廠商本身要複製則越加困難。NonakaandTakeuchi(1995)將知識分成內隱與外顯兩種形式，內隱知識是個人的，與特定的情境有關，較難形式化與溝通。外顯知識則可以形式化、制度化與用語言傳遞的知識。而NonakaandTakeuchi(1995)也指出：知識的創造係由內隱與外顯知識的互動而得，共有四種模式：(1)共同化，即由內隱轉換為內隱，藉由分享經驗從而達到創造內隱知識的過程；(2)外化，即由內隱轉換為外顯，是將內隱知識明白表達為外顯觀念的過程；(3)結合，即由外顯轉換為外顯，是將觀念加以系統化而形成知識體系的過程；(4)內化，即由外顯轉化為內隱，是將外顯知識轉化為外顯知識的過程，當經驗透過共同化、外化與結合，進而內化成為個人的內隱知識時，就成了有價值的資產。因此針對不同的知識特性，供應鏈廠商應給予不同的知識管理以及整合，並進而加以運用(Teece,2000)；故本研究將知識特性定義為：知識是否可藉由組織內部形成，並為外部法律所保護之外顯性，或者是不可編輯與具體化的內隱性(Winter,1987;Nonaka,1994;ZanderandKogut,1995;Howells,1996)。2006電子商務與數位生活研討會-5-四、知識管理知識管理的目的之一在於創造並發展出一個瞭解如何妥善解決問題的模式(Barquin,BennetandRemez,2001)。在執行方面，Marquardt(1996)曾將知識管理流程分為：取得、創造、移轉和使用以及累積四個步驟；而Wiig(1997)則加入了知識編輯與轉換的概念，進而提出：創造和獲得、編輯和轉換、傳播以及應用和領悟四步驟。在此，本研究所強調知識管理的基礎係指：無論何時透過組織知識管理工具，均能獲得的資料與資訊；其必須為日常所用且必須持續更新；故知識管理可反映在其是否能提供組織內各個成員準確的知識(Hickins,1999;Dixon,2000)。而知識管理的文化，將會決定組織管理發展的方向；若文化改變，則藉著知識管理工具與方法，也將會對於知識管理的發展產生自然的改變(DeLongandFahey,2000)。而知識管理的標竿則將包含使用知識管理的最佳實務，並提供知識管理發展時，所需的所有科技與能力的適切整合(HouselandBell,2001)。所有管理的目的都在於創造效益，知識管理的目的也不例外，組織若能透過知識管理整合科技、學習能力、組織文化、決策流程與價值觀，將為本身創造出更好的效益(Bennet,2001)；而在供應鏈管理中，若能將廠商的知識資產進行管理，使個體知識變成整體供應鏈廠商的知識資產，企業就可以在這個基礎上利用這些知識資產創造利潤(CohenandLevinthal,1990)。五、供應鏈績效Ronald(1985)認為供應鏈能透過「分享」與「整合」而創造出更具效率的管理方式，其中分享係指：與供應鏈體系中的供應商和顧客分享資源與利潤；而整合則是指供應商向上下游整合，以降低交易成本、風險、庫存與資源互補的利益。Beamon(1999)將供應鏈廠商績效衡量，分為定性衡量以及定量衡量兩種：所謂定性績效衡量是指沒有辦法以數字來表示的績效，包括：(1)顧客滿意度；(2)彈性；(3)資訊流及物流的整合程度；(4)供應商營運績效。雖然定性的績效衡量可以闡明供應鏈的重要特徵，但是定性的績效衡量較缺乏比較的基準，無法應用量化的模式來做為改善的準則，因此在研究上多強調定量的績效衡量。此外Lee(2000)也指出，供應鏈績效的各項衡量必須與企業之營運衡量連結在一起。企業在選定合適的指標前，必須依照整體的供應鏈策略，配合本身的顧客類別指標、產品特性與產業環境等因素，來選擇適當的績效指標。因此，在2006電子商務與數位生活研討會-6-整個供應鏈管理的導入與實施過程中，必須明確定義出適當之績效指標，以分析現有系統之效率與效能，進而能比較不同系統間之差異。有效的績效指標能夠提供為整個供應鏈系統的基礎，改變供應鏈成員之行為，以及提供系統運作結果的資訊，使得所有的供應鏈成