企业如何提升BPM实施效果

PRESENTEDBY:K2.COM中国区技术咨询总监企业如何提升BPM实施效果？K2.COMBPM实施现状的反思如何促进BPM实施效果？规划阶段需求分析阶段实施过阶段集成阶段案例介绍Q&A议程K2.COMBPM实施现状的反思？导入前期•OAORBPM?•这么多BPM那个更靠谱•哪家更有经验？需求阶段•我要快速开发•“我的需求很简单，年内3个分支机构都要上线”•没有充分分析流程需求，导致项目一拖再拖实施过程中•不停削减实施费用•IT部门推动力很弱•业务部门不停提出变更运维阶段•对业务部门有求必应•缺少通用流程框架，使用不同供应商建设流程K2.COM如何促进BPM实施效果规划阶段-做对3个选择需求阶段正确运用6种视图实施过程-掌握1种规范深入集成阶段K2.COM规划阶段-先问自己要什麼K2.COM选择正确的BPM软件平台BPM项目规划阶段BPM平台考核技术要素K2.COMBPM项目规划阶段选择那些内部流程实施优先级策略？集团统筹建设：-“别打算大而全，小步快跑”，兼顾领导需求和终端用户需求，打造健壮的流程底层框架，充分的业务差异化分析为首要工作IT主导建设:-“要让多数人短时间内受益，比如，HR，财务类流程可提高其建设优先级”业务部门主导:-“当然是流程业主的工作要紧！”终极目标从行政表单流程逐渐升华成可以跨业务系统边界的核心业务流程应用K2.COMBPM项目规划阶段如何选择合适的团队？甲方团队：名不正则言不顺！获取内部的推动力乙方\合作伙伴：“请展示你们的经验？”K2.COM需求阶段K2.COMBPM项目-需求阶段做多深？流程可以分为四个阶段的深度申请阶段审批阶段处理阶段集成阶段大部分的OA都只是实现了前两各阶段，但对于很多实际业务部门，他们流程的后续处理部门，需要做很多作业上的处理与大批量的手工录入工作，后两各阶段的自动化都将会给处理部门带来巨大的价值。例如：财务报销流程不仅仅是领导审批，财务部门需要处理单据，审核票据，还要生成电子财务凭证录入到ERP中等等一系列的工作。K2.COMBPM项目-需求阶段问题五：做多大？第一阶段“电子化”第二阶段“流程优化”第三阶段“control”第四阶段“KPI”流程优化，纸质流程进行电子电子化流程的过程中，如何结合流程管理的思想，进行重构企业在这事务中的标准与政策，结合管理的思想与监管的重点，这些是BPR的核心，同时如何让信息化可以带来更大的效益，是可以通过挖掘这支流程的深度来体现的。意思是控制，实现战略上的控制，那么不仅仅是某个单一流程就可以实现的，而是通过一组流程来实现。这些流程之间围绕着管理控制要求，会产生很多关系，之间的业务逻辑的相互影响，标准执行当中的相互冲销等等。如何把流程组在企业中形成控制链，聚焦管理控制需求，实现端到端的业务控制，这将会是企业在管控层面的总要支撑。例如：预算控制，成本控制，资金控制等等。意思是战略指标，企业的发展和现状是通过KPI来表达与体现的，希望能实现某些企业重要KPI的调整和目标，如何把战略的调整与目标能落地，KPI将会是一个能定量的标准化的数字。实现KPI的战略落地，将会由更多的流程或流程组影响的。我们称之为流程群，结合上述的三大阶段，能有效的实现企业战略调整和制定KPI的方法，但企业的KPI由那些具体的指标和因素影响，这方面就需要有比较高端的咨询公司来结合他们的经验与用户企业本身的特性来梳理和规划，再结合流程管控平台的落地，才能发挥共同的价值。单一的事务管理可以理解成为一支流程，结合信息化的建设中，称为纸质流程电子化，解决了单一流程的协同问题，但单一流程电子化的深度是仅仅是把纸质流程原样的搬到信息化系统中而已，企业在使用过程中还是会发现有很大的局限性。K2.COM针对业务到系统实现的过程，将使用我们标准的流程咨询设计方法，确保流程实施能够最大程度的切合业务需求BPM项目-需求阶段的6个视图K2.COM需求外延•平台支撑：需要一个成熟先进的平台，使得流程即插即用。•现状评估：对用户的管理、业务和IT等现状进行分析。•需求引导：通过需求调研问卷来激发和引导用户的需求与思路。•设计前置：在需求阶段引入设计，使得知识传递与业务理解不跑偏。•用户视图：从不同角色用户出发（申请人、审批人、处理人等），分别定制相关的页面视图与功能。•差异分析：通过分析不同组织的业务需求差异，对差异表进行分析整理，最终获得业务统一。K2.COM实施阶段K2.COM关注通用平台技术架构通用功能•个性化审批•多维政策控制•易用性的表单•灵活的代理授权•便捷的流程跟踪K2.COM关注通用平台技术架构•授权体系设置•版本控制•报表统计•业务全程追踪对申请人提交合同申请后的任意对合同修改操作（驳回、变更、补充等），系统会自动记录修改部分并表示为红色，审批人员可以在表单上查看上次变更内容，包括变更过的附件。可查看已关闭合同的历史各个版本的合同内容、附件等相关信息。预算占用汇总报表预算报表功能合同PRPO付款预算使用明细报表合同占用汇总报表合同使用明细报表PR申请明细报表PO申请明细报表付款申请明细报表财务实际付款报表通过对整个采购业务流程中各个业务环节的信息建立数据关联，实现对采购业务全程的追踪，并提供各个业务环节点的前向、后向的相关联数据检索功能，为各个环节的审批提供更多的信息支撑。K2.COM关注通用平台技术架构管理功能•智能分析：健康检查，模拟运行（7大视图）•运维方面：统一建设，多级运维(多级授权)•监控方面：总体监管，敏捷响应（流程监控）•审计方面：业务留痕，历史追溯（日志管理）•集成方面：统一管理，即插即用（集成管理）K2.COM员工信息中枢功能概述对象类型发生事件对应功能入离调转人组织架构新增撤销变动人事调整管理、合同终止、员工离职手续、汇报关系修改、增加兼职、放弃入职组织架构维护、部门维护、部门变更与撤销、公司基本信息变更、子公司新建与维护登记员工基本信息、汇报关系管理、登记合同信息人事调整、合同变更、汇报关系修改、兼职管理新增公司、新增子公司、新增部门、新增子部门、公司和部门基本信息维护公司架构维护、部门变更与撤销、公司基本信息变更、子公司维护K2.COM员工信息中枢功能概述应用B权限控制单点登录系统权限控制统一授权应用A权限控制用户SSO认证中心应用N权限控制…用户在应用A认证后经过SSO和统一授权，能够得到其他应用的指定权限。用户登录验证请求授权查询授权结果通过验证权限分配K2.COM运维阶段K2.COM流程新建流程及管理Owner：业务部门的流程接口人，负责流程业务需求的提出、UAT以及流程小规模变更管理；流程管理部：负责流程框架体系的建立、维护，以及流程建设的推动与把关；规划：信息化规划部门负责流程的分析、建模和具体信息化设计流程管理部业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门开发测试发布事件知识库开发人员QA人员QA人员运维人员（IT管理员）流程实施管理流程规划规划人员（流程负责人）管理人员OwnerK2.COM培训是关键对最终用户的培训？对开发人员的培训？对流程管理员的培训？K2.COM案例介绍K2.COM胜家缝纫机北京普析通用华为赛门铁克金宇轮胎索尼精密怡球金属集优股份赛默飞世尔上海贝尔阿尔卡特ABB中国华为摩托罗拉日月光集团通用电气卡斯柯信号大唐移动福克斯国际华林服务上海鹏达计算机凌诚科技上海日立电器野村控股库柏工业星科京鹏Tobeway艾默生网络能源广东北电通信设备汉胜工业缤特力通讯科技威讯联合半导体东和钢铁冠捷科技台湾崇越科技万威国际利奥集团盛大网络淘宝中国腾讯科技土豆网搜狐中国联想集团大众点评方正科技华硕完美时空ActozSoftAdaptecK2.COM赛诺菲巴斯德台东基督教医院ICST弘毅投资通联支付招商证券中金交易所林德叉车延锋伟世通汽车零配件博格华纳汽车零部件辉瑞制药中国百特阿斯利康默克药业罗氏诊断罗氏制药西安杨森亿腾医药华北制药倍达迈瑞生物医疗诺和诺德中国中国银联银河证券永隆银行民生银行交银施罗德瑞穗证券凯基证券首创证券诺亚财富日盛银行台湾证券交易所格林期货上汽集团华晨宝马依维柯金龙联合汽车马瑞利金宇轮胎联合汽车电子恩福商业佳通轮胎康明斯K2.COM上海铁洋多式联运索能达中国新时代国际运输服务蔬菜集团嘉里大通物流中国水电工程文华东方酒店中国航空工业百胜集团达能中粮食品阿迪达斯太古可口可乐万代集团美泰玩具凯德商用玫琳凯中国英国唐宁食品寰盛洋酒股份小麦町爱施德帝凡黎服饰溢达集团航港发展上海爱屋食品中国广东核电集团中石油化工股份壳牌北京电力公司上海石化中海石油无锡尚德太阳能正泰太阳能港灯集团中粮集团和记黄埔迪斯尼红星美凯龙大百汇华威集团北京航空制造首都航天机械首都航天技术开发联合利华K2.COM湛江移动中华电信河北全通广东云梧高速公路山东筑港香港金门建筑北京物资学院汉风堂湖北发改委武汉市建设信息中心中石油天然气勘探广州移动深圳移动辽宁移动安徽电信南京电信广州电信河南联通中山移动珠海移动中欧商学院KPMG（毕马威）万科瑞安地产沿海国际新世界地产复旦大学时代华纳鸿泰地产中原华夏幸福基业GMS四川通讯建设工程海油工程深圳市工商局上海大众燃气上海燃气市北销售上海市自来水北京低碳清洁能源研究院宜昌测试技术研究所(710)上海无线电设备研究所香港应用科学研究院广西交通勘探设计院北航动力研究所K2.COM客户用K2做了哪些应用？K2.COMK2.COMK2.COMK2.COMK2.COMK2.COMK2.COMK2.COMQ&AK2.COM