探索日本的造物哲学

探索日本的造物哲学造物,就是制造物品,指商品从设计开发到生产的整个过程。长期以来,日本的汽车与电子产品风靡全球,打遍天下无敌手,究竟这些产品背后的神秘配方是什么?造物能力也许是答案。东京大学经营研究所教授藤本隆宏,最近推出《日本的造物哲学》一书,探讨日本制造业长期累积的智慧。虽然这本书的内容很难啃,但出版4个月内就卖到第5版,颇为企业界瞩目。○整合与组合藤本隆宏分析,造物不仅是设计而己,更确切地说,造物的基础是设计思维。它可以细分为两种,一种是整合型,另一种是组合型。整合型的意思是指,为了达到物品设计最佳化,而让各个零件的整体表现呈最佳化,例如汽车或摩托车或小家电。至于组合型,指的是用现成的零件各自发挥作用。整合型具有多对一,多对多或是一对多的关系。汽车设计就是整合型,因为一个零件必须与多种功能相合,例如一个汽车零件要与引擎系统和悬吊系统都能相合。组合型则多为一对一的关系,例如个人电脑。这也是为什么,整合型设计如果能横跨各个部门,让设计者与技术者聚集在一个共同的空间对话,往往可以让设计表现更佳的原因。事实上,如果要细分整合型与组合型的类别,还可以分为封闭型与开放型。开放型是指业界有泛用的共通标准,封闭型则为厂商自有的标准。1.封闭整合型设计。为了达到薄型化、轻量化,或小型化的目的,一个零件对应多个功能或多个零件对应一个功能,有点类似连立方程式,例如汽车、摩托车、小家电、游戏软件。2.封闭组合型设计。在企业内适用,却不适用于整个产业,例如IBM360系列主机、工业用机器人。3.开放组合型设计。业界标准零件或可以泛用的系统(USB接头),例如电脑系统、电脑、网络软件、自行车、系统组合音响。(作者认为,开放整合型在逻辑上说不通,因此只有前述3种类型。)·或许有人会觉得奇怪,摩托车与自行车一样都是两轮车,为何前者是封闭整合型设计,而后者是开放组合型设计?在日本有许多自行车零件制造商,但是摩托车制造商却屈指可数,说明摩托车与自行车的产业属性完全不一样。对一个非工业设计出身的人来说,以上的造物观念可能不容易了解。从酿酒与调酒的角度来说明设计思维，也许会懂一些。简单说,威士忌等于整合型设计,鸡尾酒等于组合型设计。为了酿造上等的威士忌,从原料与水的比例,开始摸索可以酿造最好酒感的整合型设计。鸡尾酒则是为基酒找到最适合的对象,调制的组合型设计。○造物与利益相结合假设一家饮料公司同时生产威士忌与鸡尾酒,最好的分类方式或许不是分成威士忌部门与鸡尾酒部门,而是分成整合设计(酿酒)部与组合设计(调酒)部。要衡量一个企业的实力,可以从造物能力与战略能力两方面着手。以曰产公司为例,是从造物(工厂)强,战略(总公司)不强,脱胎换骨到造物(工厂)强,战略(总公司)也强的最佳典范。1999年法国雷诺汽车宣布与日产汽车结盟,入主日产的高恩社长建立了一支跨部门团队。高恩前几个月在工厂与销售现场走动,倾昕第一线的意见与提案,并灵活运用潜藏在日产的点子,达到改进日产的目的,这是流传在日产的真实故事。以后的事实证明,高恩的第一步是对的,因为,他重视造物现场的关系,与后来的收益能力相结合,让曰产东山再起。要衡量一个企业所具有的造物实力,必须从收益能力思考。收益能力的第一层是造物的组织能力;第二层是深层的竞争力;第三层是表层的竞争力;最后是与收益能力相结合。竞争力指的是,企业的产品与服务可以吸引尚未购买的顾客注意,同时又能满足既有顾客的能力。换言之,这是对潜在顾客的吸引力以及对既有顾客的说服力,两者交互作用,形成扩大购买层与良好口碑的循环。因此,竞争力是一种动态的复合观念,不能单纯以收益能力等于竞争力这样的恒等式来说明。□第一层：造物的组织能力这是一种别人无法轻易模仿的核心能力。日本企业落实造物的组织能力时,有大家耳熟能详的5S(整理、整顿、清洁、清扫、身教)、作业标准化、JustInTime、全面品管、改善等等。以丰田为例,每天可以比竞争对手有更高的生产能力,也能有比竞争对于低的生产线停止率。企业独特的例行系统,是无法轻易被模仿的。克莱斯勒汽车向丰田汽车学习生产方式近20年,但这么一个有学习能力的企业,都难以将丰田的精髓全部深化在组织中。可见要将一个企业的组织能力移植到另一个企业的困难程度。但也因为如此,造物的组织结构成为企业收益能力的基础。□第二层：深层的竞争力当我们购买商品时,多数人问的是多少钱或是何时到货,很少人会问,这商品花多少时间开发,或是商品在组装的过程中,需要多少人力与工时之类的问题(这么问有可能会被当作是怪胎)。因此,当我们探讨深层的竞争力时,基本上不是针对顾客,而是与竞争对手在较劲。例如,如果某个企业组装汽车花费了X小时,竞争对手也会将时间压缩在X小时之内。这是一种能力构筑的竞争,但是顾客是看不到的,因此被称为深层的竞争力。□第三层：表层的竞争力具体来说,诸如价格、可以被觉察的品质、品牌、交货日期以及服务等等,都是表层的竞争力。但令人吃惊的是,就日本的汽车业来说,表层的竞争力,并非他们的竞争优势。日本企业的中间财与产业财,可以什么都不用说,就能获得具有鹰眼的专业级买家青睐。但是消费财就不是这样了。如果企业没有在品牌战略上好好努力的话,光是生产好东西却什么都不说,很难得到顾客的青睐。□第四层：收益能力收益能力的指标有很多,如毛利率、资产报酬率等等。在日本企业中,有的是工厂强但总公司不强:也就是说,深层竞争力强,但是表层的竞争力不强,结果收益能力表现不佳。有人以为,深层的竞争力强,就一定有好的收益能力,但调查显示,日本企业的资产报酬率普遍不如欧美顶尖企业,问题在于经营费用过高,拉下了整体的表现。也就是说,如果不能在组织能力、竞争力与收益能力之间取得平衡的话,就无法将好的造物能力与利益连结。○丰田的造物组织能力从1950年代以来,丰田汽车就一直没有出现赤字。向丰田学习深学与广学,是提升企业造物能力的首要之道。广学指的是,以丰田特有的技术为内圆,以汽车业特有的部分为中圆,任何产业皆能通用的部分为外圆。事实上,丰田汽车的工厂人员前往异业工厂指导丰田生产方式并非新闻,他们教的是一种根本的生产思想,必须根据产业不同而加以调整。他们也因为向外广学,而找到了跨产业互通的造物哲学。深学指的是,以现场的整合能力为上层,以发现问题与解决问题的改善能力为中层,以动态的进化能力为下层,藉以支撑改善能力与整合能力。丰田的长处,就强在整合能力.改善能力.进化能力这三层的组织能力整合能力表现在工厂每天高标准的造物能力,每竿在全世界生产500万辆高品质的汽草。改善能力是将生产当作有机体,不仅每天按表操课而己,还因应内部与外部的变化,作出即时的回应。目前.丰田每半年就调整一次标准作业流程,就是改善活动的具体表现。避化能力表现为事后的学习能力。事实上,二次世界大战之后,从飞机制造转职到汽车制造的日本工程师,对日本汽车业的贡献不容忽视。包括丰田、本田、富士重工等,这些工程师从飞机制造业带来的技术以及进化能力,奠定了日本汽车业的基础。作者认为,值得向丰田汽车学习的,不仅是丰田的生产方式,还包括了丰田式的造物系统。事实上,80年代到90年代初期,丰田的精实生产影响深远。不仅汽车业,连非汽车业的产业也都趋之若骛。但到了90年代后期,欧美企业渐渐发现,精实生产就像打肉搏战一样,要用自己的劳力达到造物的完美境界,为何不找一个更轻松的方式,那就是用脑思考战略,达到营利目标。于是美式的战略思考广受称颂,日本企业的造物哲学一时没落。但是,2001年网络泡沫化之后,向丰田学习,Backtobasic,日式造物哲学又重新被欧美称颂。○各国的造物能力比较以各国的设计思维来比较,日本偏向现场的统合力,因此擅长操作面的整合型商品;欧洲偏向对顾客的表现力,因此擅长品牌与设计的整合型商品;美国偏向系统的构想力,因此擅长知识集中的开放组合型商品;韩国则偏向资金与决策的集中力,因此擅长资本集中的开放组合型商品;中国偏向劳动者的动员力,因此擅长劳力集中的开放组合型商品。作者特别提到台湾。他认为,如果美国与中国是组合型设计的轴心,日本与东协国家则为整合型设计轴心。地理位置处在这两股势力之间的台湾,可说是处于整合与组合设计的交叉点。根据作者观察,这正是值得台湾产业界忧心的地方,因为有时台湾会结合日本的整合型设计路线与美国对抗,有时又与美国联手组合型设计路线与日本对抗,力量分散的结果,往往变成空洞化。作者建议,台湾企业应具备足以应付两种不同设计模式的组织能力,与强化设计思维转换的机动力,以确保不致在这两股势力之间迷路。○如何做到造物强,战略也强以下三点是作者的建议:一、国内销售系统与品牌的构筑,强化造物组织之间的连结以及制定价格的能力;二、乐在竞争,找到可以让对手俯首称臣,又可以创造营收的onlyone事业;三、重视来自造物现场的设计思维。日本企业如何结合造物与战略?作者认为,日本企业的死穴,就是明明有划时代的技术,却因为研发之间缺乏连结,无法商品化,结果空留遗恨。因此,设立研发前锋部队,以整合者的角色,统合顾客、技术、制品三个领域,是首要条件。此外,前锋部队还应该拥有市场翻译能力作者最后指出,文理融合型的教育,是培养造物人才的当务之急。例如能够理解企业战略的理工人才,或是能与技术人员有效对话的文科人才。换言之,企业内要有同时具备宏观大局的战略家与了解生产现场的技术家,才能在造物与战略两方面,都有好的表现。■