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2019/12/30SMC岗前培训无止境的改善不满足于一时的成功,树立起更高的挑战目标,实践无止境不间断的改善。据此,革新势在必行。一、对于改善和革新的追求不是机械的考虑。即使是干毛巾,运用智慧也能出水。丰田英二丰田经营语录“改善”活动是改革的恒温器。之所以这样说,是因为它创造出“接受变化的氛围”高桥朗持续不断的改善是由人们每天工作的方式构建而成的。它是依赖于工作人员的丰田生产体系的固有组成部分。AlexWarrenFormerSVPTMMK改善和革新的区别?二、精益生产的体系的构筑无理、浪费、无序的排除将不产生附加价值的活动·事件的“无理、浪费、无序”彻底排除。…即使是一个销轴,它的作用也关系到国家。在各自的业务中禁止存在浪费。丰田喜一郎什么叫精益生产?三、通过降低原价来追求利润市场,在价格决定中,是通过追求最高的品质和效率、中长期地降低原价,而创造出利润。不仅仅局限于丰田,制造业的利润都是通过降低原价才能得到的。仅仅通过在花费掉的原价上加上利润来决定价格的“原价主义”的思想,对于现在的汽车企业毫无意义。大野耐一产品的价格是由顾客决定的。利润是由成本降低决定的。成本降低是由从根本之处抓生产决定的。丰田英二四、尊重后工序在所有的工序中,将下一道工序视为顾客。在必要的时间只提供必要数量的必要物品及其必要的服务。•在作业的手顺、部品及材料的授与中,应该尽量省略余裕的时间,作为所有联络的基本信条,也就是遵守“justintime”原则。不能过早也不能过晚是提供物品的原则。•丰田喜一郎谁能说说什么叫做改善?改善的定义Kaizen(持续改善)方法最初是一个日本管理概念,指逐渐、连续地增加改善,是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的,Kaizen意味着改进,涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进:从最高的管理部门、管理人员到员工。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念,是日本人竞争成功的关键。Kaizen实际上是生活方式哲学。它假设,应当经常改进我们的生活的每个方面。Kaizen的关键因素是:质量、所有雇员的努力、介入,自愿改变和沟通。•什么是现场改善•Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思,它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲,它就是“事件发生的地方”;狭义上讲,Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。•Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以,综合来讲,GembaKaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。Kaizen的字面意义就是:通过改(Kai),而变好(Zen)•改善定义:改善的字面意思是通过改而变好,是指每一个人、每一个生产环节的连续不断的改进和完善,范围从最高的管理部门、管理人员到普通员工和加工现场。改善的关键因素是:质量、所有雇员的努力、介入,自愿改变和沟通。重点改善的流程(重点)NGOK严格遵守变化事故原因分析设计实验确定对策问题发现改善确认标准化动态管理通过这个图谁能用自己的语言结合PDCA描述一下改善的流程?为什么要说动态管理?改善的基本思想(重点)通过原价主义进行成本降低1.浪费的思考方法2.效率的思考方法通过原价主义进行成本降低(利润=销售价-原价、销售价=原价+利润,这是原价主义的思想)原价的降低影响到利润。浪费的思考方法(不能提升附加价值的一切)与原价降低关系重大的项目。效率的思考方法(区分表面效率与真正效率、动作变为工作)谁能说说工厂中都有哪些浪费?工厂中有哪些等待的现象?1.浪费的思考方法(重点)作业时不必要的内容・等待・不良品的修理等人的动作作业浪费虽然没有附加价值,但在现在的作业条件下不得不做的内容・拿掉部品的包装等・取部品提高附加价值的作业・部品的组装・部品的焊接等无附加价值的作业纯粹的作业大家还能举出哪些浪费的动作和无附加值动作的例子?浪费的思考方法工厂常见的七大浪费企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为:“地下工厂”。等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多等待不创造价值常见的等待现象:☆物料供应或前工序能力不足造成待料☆监视设备作业造成员工作业停顿☆设备故障造成生产停滞☆质量问题造成停工☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因:☆线能力不平衡☆计划不合理☆设备维护不到位等费浪待移动费时费力空间、时间、人力和工具浪费搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。搬费浪运费浪不良造成额外成本不良损失:☆材料损失☆设备折旧☆人工损失☆能源损失☆价格损失☆订单损失☆信誉损失组装作业中,什么样的动作是浪费的?多余动作增加强度降低效率常见的12种浪费动作:①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作费浪作动违背JIT原则制造过多/过早造成浪费:☆造成在库☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力费浪制造过多费浪加工过剩的加工造成浪费常见的加工浪费:☆加工余量☆过高的精度☆不必要的加工过剩加工造成的浪费:☆设备折旧☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗费浪库存的危害:☆额外的搬运储存成本☆造成空间浪费☆资金占用(利息及回报损失)☆造成呆料废料☆掩盖问题,造成假象库存设备效率有哪些指标?如何才能提高设备效率?2.效率的思考方法★效率的思考方法(参考机械效率作业指导书)表示[一定时间内一个人做了多少个?]★真正的效率和表面效率这是经常被弄混的项目之一。例如…现在,必要生产数量为[100个/天]时①10个人100个10个人120个②10个人100个9个人100个这种情况下,从每个人的生产数来看①的结果更高,超出了必要生产数这时候对于必要生产数来说能实现更高效率生产的却是②。与个人效率提高相比应更注重整体效率的提高!不是说不需要个人技能(效率)的提高,与只提高1个工序的效率比起来,整体的生产平衡更重要。把握稼动率与可动率的不同是很重要的。缩短生产周期订单发注受注订货情报ABC发货产品开工指示开工情报发货生产现场生产周期是指…[工厂接收订单,生产出产品后,将产品发货]这一段所花费的时间。(纯粹加工时间是生产周期的一部分)★生产周期(=A+B+C)的明细A、产品生产指示情报的停滞时间B、从产品材料开始着手到完成品的时间(加工时间+停滞时间)C、产品完成品最初的第一个完成时起,到后工序领取数量的完成品全部完成的时间(搬运数×产品生产节拍)通过前面的讲述,谁能说一下改善的基本思想是什么?如何推进改善(重点)在非洲的大草原上生活着羚羊和狮子。每天早晨羚羊从睡梦中醒来,它想的第一件事就是:我必须跑得比最快的狮子还要快,否则我会被吃掉。而狮子也同时在想:要想得到我今天的美餐,我必须比跑得最慢的羚羊快,否则我会饿死。于是在广博无垠的大草原上,无时无刻不在演绎着惊心动魄的生死搏杀,优胜劣汰的自然法则在这里体现得淋漓尽致。无论是狮子还是羚羊,每天都必须加快跑啊!一、要有强烈的推进意识•经营者有强烈的推进意识•自上而下的推进是不可缺少的。•通过“公司整体的努力”进行运营,可以更容易的整备改善体制。•推进改善的社内团队与推进领导者的存在。•对于社内改善来说社内的改善团队最重要。•由社外主导的改善,无法持续长久。合理化的基本理念改变那些没有问题顺利进行中的部分改变工作价值观不责备人基本理念不进行劳动强化明确区分目的和手段决定实行的时候不考虑不说忙挑战课题时,不排挤他人的意见不说难,不以此为理由二、明确改善的目的和目标•实施目的明确的改善•“为什么进行改善?”设定与目的相符的评价指标•实施基于事实的本质的改善•“现地、现物”的思想很重要!亲自确认、实际行动•认为好的事情要立即实施。•现场的改善应该时常进行(持续的改善)。•※注意:企业的强大是由生产现场决定的!•与竞争的其他公司的差异不在于产品价格,而在于是否拥有能为公司创造利润的生产现场。其它部门都是为加工现场来服务的三、深刻理解改善的组件和掌握改善的手法改善工具专业技术六西格玛工具价值工程工业工程QC七工具改善组件全面质量管理TQM小组活动改善的切入点一、生产流程图加工内容热处理切断倒角钻孔研磨表面处理精修贴标签捆包生产周期14H1.5H1H0.5H0.5H4.5H1.5H0.25H0.25H纯粹加工时间13H1.0H0.5H0.25H0.25H2.5H1.0H0.2H0.2H现场实际时间20H2.0H2H1H3H5H2H1H2H作业者①②③④④②⑤⑥⑥产品A从这个表我们可也得出什么结论?•流程图汇总•生产周期(比较理想状态下的标准的生产时间)•总计24H纯粹加工时间总计18.9H•现在的生产周期总计38H•浪费?32H-18.9H=13.1H•(把握现状可以实现短缩化)线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析,通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡,最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是(重点):☆提高人员及设备的生产效率☆减少产品的工时消耗,降低成本☆减少在制品,降低在库☆实现单元化生产,提高生产系统的弹性•二、线平衡和瓶颈改善•线平衡与瓶颈改善同样应在各工段之间进行,这样才能真正提高生产能力平衡,最大限度地降低中间在库、提高效率。改善的切入点谁能说一下怎样提高瓶颈设备效率?瓶颈改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员线平衡改善的方法分担转移作业改善增加人员1人→2人改善合并重新分配拆解去除每根柱子代表一个工序,柱子的高低代表每个工序的循环时间。三、生产布局•合理的生产布局能够保证物料顺畅流动,减少无价值的搬运动作,提高现场的管理透明度和生产效率。无价值的搬运动作有:•·搬运•·倒退让路•·排除路障•·堆码、清点、整理、寻找•·停顿与返回改善的切入点有弹性的生产线布置InputOutput234516需求1000件/天时3人2345InputOutput16需求600件/天时2人采用U字型生产线(1)U字型,依逆时针方向按工艺流程排列生产。便于作业者相互协作,异常时能停线,及时暴露问题并改善之。(2)步行最短,可单件流动,人员可增可减。7141312111012348569成品材料流线生产的布置要点(重点)保证标准作业避免物流浪费考虑信息流动少人化生产确保全数检查便于设备维护确保作业安全整体布置协调循环时间最短四、提高段取效率改善的切入点必须在设备停止生产的情况下才能做切换动作的作业,称线内作业。内作业设备毋须停止生产可在事前或事后做切换动作的作业,也称线外作业。外作业具体、详细地区分内作业和外作业,可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间——这样可以大幅度缩短切换时间。谁能说说什么叫段取,什么叫段取标准化?快速切换5法则1-多人平行作业3-事前充分准备2-标准不要变动5-使用道具不用工具4-手可动脚勿动平行作业-两人以上共同从事切换作业。平行作业时,两人之间的配合动作必须演练纯熟。标准不要变动-换型后的调整费时费力,切换时尽量做到设备条件毋须调整,常用的方法:·将内作业转化为外作业·变整体切换为局部切换·切换作业标准化(如切换程序化、切换模板化)重点手可动脚勿动-双手完成切换动作,务必减少双脚移动机会。将切换必需的工具、模具、辅助材料等充分有序地准备好,放在伸手可及之处。使用治具不用工具-专门为切换制作必需的治具,这样可以提高切换的效率,同时尽可能减少治具的种类,以缩短寻找和取放治具的时间。事前充分准备-将外作业在停线以前充分完成,避免内作业开始后需要停下来补做外作业。所以,应该将外作业也标准化,减少外作业的损耗时间和人力投入。•谁能说一下标准作业的好处?改善的切入点五、标准作业作业标准是为保证产品质量和生产效率,在标准工时内完成作业的标准作业方法,是改善推进的一个重要方面,内容:·作业内容·作业步骤·作业方法·质量标准·标准工时·工艺条件·注意事项·所用材料·加工
本文标题:改善切入点.
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