运输绩效管理

第六章运输绩效管理小组成员：翁建兴226俞敏锋227何玉铉228吕文吉230目录第一部分：运输绩效管理概述第二部分：运输设备绩效管理第三部分：运输服务质量绩效第四部分：运输绩效评价方法第一部分概述绩效的含义观点一：绩效是一种结果观点二：绩效是一种行为观点三：绩效是行为和结果总结：绩效可以看做是一种具有特定目标的生产过程或行为，也可以是该过程或行为产生的具有效益和贡献的产出或业绩运输绩效管理：是指对运输或运输过程的绩效管理，从而优化运输过程、提高经济效益。绩效管理：即以绩效为核心，将企业各项业务管理、各个部门管理、公司战略管理、技术创新管理等有机结合在一起，以确保经营者、管理人员、普通员工及企业各个部门等方面的利益与公司整体战略利益保持一致。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进……绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。第二节运输设备绩效管理一、运输设备管理的内容与任务二、运输设备绩效指标三、提高设备绩效的措施一、运输设备管理的内容与任务运输设备的管理内容企业运输设备是指企业在进行运输活动、实现运输功能过程所使用的各种装备的总称。运输设备管理是以企业生产经营目标为依据，以运输设备为研究对象，追求其寿命周期费用最经济和效能最高为目标。内容：（1）全过程管理，是以求寿命周期费用最经济为目标的全系统过程管理。（2）设备的监测和诊断。（3）维修技术专业化，使车辆修理由“就车修理”向“总成互换法”过渡。（4）设备的更新改造，这是提高生产技术水平的重要途径。（5）节约能源。运输设备管理的任务•正确合理的选择运输设备•合理使用、精心维护运输设备•做好现有设备的革新、改造工作，提高运输设备的现代化水平二、运输设备绩效指标（一）财务指标体系%100*100/*千米数报告期运输吨报告期实际油耗%100*百千米燃料定额量百千米燃料实际耗量单位实际油耗=燃料消耗定额比=（1）燃料消耗指标（2）单位运输费用单位运输费用=（3）运输费用效益运输费用效益=（4）单车（船）经济收益单车（船）经济收益=单车船运营总收入-单车船成本合计报告期货物总周转量运输费用总额运输费用支出额经营盈利额•（二）非财务指标•1.平均维修时间•ƒj——故障类型j出现的频率•tj——修复故障类型j所用的平均时间jjjrftft•2.平均故障间隔时间•u•tj第j-1次和第j次故障之间正常运行时间•n——故障次数ujftnt1•3.设备利用率•停靠时间=离开时间-到达时间•4.设备利用率•装载运行时间•车辆利用率=————————•运行总时间•有效牵引时间•动力利用率=————————•总时间（二）非财务指标体系1.平均维修时间2.平均故障间隔期3.设施利用率4.设备利用率包括车辆和动力的利用率主要是检测停靠时间提高设备绩效的措施1.合理选择和使用运输设备2.定期对设备进行保养和维护第三节运输服务质量绩效管理一、运输服务质量概述二、运输服务质量的特征三、运输服务质量指标一、服务质量的定义•狭义：取决于服务的技术质量和功能质量•广义：不仅仅简单局限于服务的技术质量和功能质量，而是更取决于客户对服务的期望质量和体验质量之间的差距。•服务质量的主要目标是追求最好的客户感知质量。二、服务质量的衡量（Gap模型理论）Gap1：管理者客户期望与要求的掌握与判断上的差距。Gap2：制定的服务标准与管理者对客户期望的掌握与判断之间的差距。Gap3：服务的生产与传递和制定的服务标准之间的差距。Gap4：市场营销、宣传和承诺与客户真正的服务之间的差距。Gap5：客户体验质量与期望质量的差距。其中需要特别说明是Gap5差距所产生的后果：1、客户所经历的服务应当接近于或者适当地高于他们的期望，这样会产生客户满意的积极效果。2、如果客户所经历服务较多低于他们所期望的服务会产生严重的质量问题和不良的“口碑”。3、如果客户的体验质量过多地超过他们的期望会造成过高的质量成本或者被客户认为不必要以致价格过高，同样产生不良“口碑”Gap模型告诉我们，物流运输企业出现了服务质量问题、客户投诉问题和客户流失时，应该从哪些方面去找原因，以及采用什么方法和措施来缩小各种差距，从而不断提高服务质量。运输服务质量特征安全性可靠性运送时间可达性受理能力沟通诚信三、运输服务质量指标（一）安全性指标1、运输损失率2、货损货差率3、事故频率4、安全间隔里程5、一票运输率（二）顾客服务指标顾客服务可根据一下三方面衡量：质量，时间和费用。不同行业的三大指标衡量有着不同侧重点。1、服务可靠性2、客户投诉3、意见处理率4、客户满意率（三）可靠性指标正点运输率、及时到达或离开率（四）可达性（方便性）指标主要是货物直达率。四、提高服务质量途径（1）理解客户需求（2）了解服务水平（3）培训员工（4）开展全员营销第四节运输绩效评价方法一、PDCA模型二、关键绩效指标（KPI）1、PDCA循环PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母在环中所代表的含义如下：1、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节；3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。绩效管理的PDCA模型计划（Plan）检查（Check）实施（Do）改进（Action）2、关键绩效指标体系KPI（关键绩效指标）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。SMART原则确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；·R代表相关性(Relvant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。于对公司战略目标的分解KPI的步骤先是依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。战略目标和经营重点企业级KPI部门级KPI个人业绩KPI个人行为KPI职业化行为要求行为标准任职资格部门职责岗位职责个人KPIKPI的步骤KPI优点:1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2．提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点：1．KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3．KPI并不是针对所有岗位都适用