“项目管理三大建设”相关内容

“项目管理三大建设”相关内容填空题：1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。2、TOP100大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值。3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情），项目结算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。4、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定》，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月内，并需要对“工程施工-合同成本”下的科目进行财务锁定。7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。9、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月分析成本控制、创效效果。10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。12、公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平台，并对项目采购过程进行监管，对采购结果进行评价；项目部按照公司资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权。13、项目部必须实施完全成本管理，并按月以货币形式上缴完成收益，并确保过程上缴利润不回流。14、对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30天完成。15、计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分包费用、采购材料（设备）费用、租赁（周转）材料费用、机械费五个方向进行划分，同时加上其他直接费用、间接费用（含资金成本）、税金及附加总计八个部分组成计划成本。子企业应建立计划成本模板，实行标准化管理。16、项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目责任担当体共同决策。17、拟派项目部组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。18、公司至少按季度组织项目运营分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。19、公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。20、项目部按月对主要指标进行对比；按季度对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施。21、完全成本是指包括项目的直接费、间接费、税金、财务费用、营销费用、过程奖励、竣工兑现、计提的保修费用等全部费用。22、项目成本盘点是指对分包（含劳务）实际完成量、材料实际消耗、架料和机械租赁费用、其它直接费和间接费等实际发生成本及时、如实进行清点。对临建费用、周转材料应按项目施工期进行合理摊销。23、公司按制度文件规定对中标后项目编制的全周期现金流量、月度资金计划进行审核和评价，并按照资金计划进行支付。24、在项目中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间。并报公司审核通过后实施。25、严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目进行责任追究。26、项目资金支付总额包括支付分包分供和租赁单位工程款、其它直接费、间接费、税金、资金利息、上交预收益、预付款、备用金、各类保证金（含押金）等全部资金支出，资金支出方式包括现金、票据、信用证等各种方式。27、通过建造合同营业收入、形象部位预算收入、业主/监理确认收入三项对比，查找确权方面的问题，保证已完工程费用及时得到确认；查找建造合同营业收入偏差，对偏差较大的，要及时查找原因，按建造合同管理要求及时调整，保证项目建造合同报表能准确反映项目运营状况。28、通过形象部位预算收入与实际成本对比，检查项目收益实现情况，对于预计总收益低于预收益、阶段收益低于阶段预期收益、分项收益低于原计划成本收益的，要分析原因，制定管理改善措施或其他弥补收益方案。29、通过实际成本与分解计划成本对比，计算超成本降低率，详细分析成本偏差原因，查找成本管控方面的问题，制定解决方案，总结降低成本管理经验。30、项目目标责任考核应分为项目目标责任综合考核和专项考核。31、根据目标责任书确定的考核分成比例进行考核兑现，总的原则是确保公司收益大于项目获得奖励、兑现金额。32、风险抵押金缴纳范围：项目风险抵押金全部由项目部责任担当体缴纳，其它管理人员及员工不需要缴纳。33、应收款项由已完工未结算、应收账款、其他应收款组成。34、集团公司出台的《财务资金底线管理及资金收付规定》中明确，子企业向集团总部申请项目专项资金支持时，借款额度不超过监理业主批量的35%，最高峰借款比例不超过自施合同额的20%，借款时间最长不超过2年。35、项目管理三大建设是1135战略体系中的核心举措。36、集团各单位要求严守诚信底线和项目盈利底线，推进经济责任追究。37、我们要坚守品质底线，集团工程项目的质量底线要高于行业同期中等水平。38、“大平台”建设包括资源平台、管理平台和评价平台三个方面。资源平台包括生产资源和人力资源平台，管理平台包括经济管理和科技管理平台。39、生产资源平台分为劳务、分包、分供和租赁四大生产资源类型。40、集团公司出台的《财务资金底线管理及资金收付规定》中明确，子企业向集团总部申请项目专项资金支持时，借款额度不超过监理业主批量的35%，最高峰借款比例不超过自施合同额的20%，借款时间最长不超过2年。问答题：1、简述大项目部制主要特征有哪些？答：第一，所有项目必须实施项目目标责任制。要通过项目目标责任制，将法人要在项目上实现的经济、质量、安全、工期等目标以及品牌创优、人才培养、社会责任等目标下达给项目部，与项目责任担当体签订《项目目标责任书》，明确项目目标收益率，确定超额盈利的分成兑现比例，项目责任担当体按企业制度要求缴纳风险抵押金,真正实现企业与员工同利的目标。第二，所有项目必须实施完全成本核算。经营费用、营销奖励、资金成本、项目兑现等与项目有关的费用全部计入项目成本，自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。第三，项目团队能够基本独立承担项目履约、盈利和业主维护责任。项目部在企业授权范围内开展管理工作，从项目市场营销到项目策划、履约、结算、收款和客户维护等主要责任全部在项目团队。除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司甚至集团层面组织或介入的事项外，项目上应该具备基本解决各种问题的能力。第四，项目管理团队形成由项目经理主导。由项目经理负责组建项目团队，明确项目责任担当体。在项目团队形成的过程中，要以项目经理为主、公司总部为辅，可以允许项目经理会同人力资源部门进行社会招聘。项目团队前期必须介入项目投标，经济标要经项目经理确认。第五，有能力的项目经理可以同时负责多个项目。在满足以上特征的前提下单个项目部就是大项目部，有能力的项目经理可负责多个项目部。所履约的工程管理精细，不断创新，效益突出，客户稳定，项目部自身具有有可持续发展能力。2、三大建设精髓、核心要素及形神合一的标志是什么？答：责权利统一，强化项目的独立担当能力和总部的资源配置能力；规则至高无上、坚持公平正义，这是迸发新机制能量的关键所在；规定动作不打折扣、底线坚守不讲借口，这是提升项目管理能力的重要抓手；建立统一的评价标准，定期在平台上、会议上晒数据，通过比较开展学习、交流、提升。核心要素为人、财、物、核心担当体、激励兑现；形神合一的标志为以现金流管理为主线、润物细无声的做到经营体系、工期、质量、安全、过程结算、收款、成本控制；成功的终极标志是彻底由“生产型”转变为“生产经营型”，终极转变为“经营生产型”，成为企业市场开拓的尖兵和主力军。3、请简述财务管理底线内容。答：a、严禁粉饰业绩、严禁做假账；b、严禁存在任何形式的“小金库”；c、严禁新增欠税导致税务罚款及滞纳金；d、严禁虚构经济业务增加项目成本，获取利益；e、严禁项目支付款超过账面分包、分供应付账款数；f、严禁未经集团批准及超预算开展各类票据及表外业务；g、严禁虚构交易开具票据、贴现套取现金等行为；h、严禁不经集团批准提供任何形式的对外借款、担保或保证；i、严禁项目未取得业主监理批量即确认对应的应收账款；j、严禁存在时间超过半年的备用金借款。4、解释形象部位预算收入？答：指根据当期（月、季、节点）工程完成的实际形象部位和已发生的设计变更、洽商及其它费用增减事项由施工企业根据合同计价约定自行测算的收入。反映的是至施工形象部位按合同约定施工企业应获得的预算收入，是工程计量和进度款支付工作的基础。5、对分包的月结月清如何要求？答：对分包单位当月实际完成的形象进度，包括合同外的增项变更签证等内容按合同约定与分包单位办理分包结算（或预结）单，如部分分包无法做到月度结算的，应按月对发生零星用工进行结算确认，对合同约定费用及无争议的变更、签证、索赔费用进行结算确认（该确认只需分包商签字确认，我方确认只作为付款依据，不提供给分包商），有争议的需明确差异并锁定争议项相关资料（可以在结算单中注明或另附争议单）。需取得分包商出具的当月再无过程签证、索赔事项及费用的承诺函（如操作过程中存在困难，可以通过其他方式规避分包商事后补签签证及索赔单）。保证月度分包合同外费用当月发生，当月报审，避免出现结算签证补签。6、项目最终考核兑现的条件？答：⑴公司内部审计工作完成，且完成目标收益。⑵工程已竣工（有完整的竣工手续）。已按公司各部门要求提交相关工程资料。⑶完成项目目标责任书中对各项目标及奖罚的约定，足额交纳风险抵押金并签定连带责任担保书。⑷工程结算已完成；履约保函或保证金已返还；债权债务已锁定。⑸项目部印章和用章登记已移交公司，且无遗留法律纠纷。⑹除保修金外的全部工程款已收回或已签订相应的资金回收协议并经公司主管领导认可(如尾款未收完，可按比例兑现)。7、简述连带责任担保的作用？答：1、在项目履约过程中出现未达目标责任书所述的上述目标或因此给公司造成损失，担保人应按目标责任书约定以其所交风险抵押金承担责任，如该风险抵押金不足以承担上述责任，不足部分由担保人提供其个人财产及家庭资产等作为担保。2、担保人对主要责任目标承担连带责任，在未完成主要责任目标或因此给公司造成损失以其担保财产承担责任时，担保人之间互负连带责任。8、简述项目责任担当体的组成？答：大项目经理（或承担第一责任的项目经理）、执行经理、其他班子成员，其他参与项目承接及项目经营决策的成员是否进入项目责任担当体，由公司根据具体项目实际情况与项目责任担当体核心成员共同确定。责任担当体的核心成员组成：项目领导班子成员。9、关于项目分包、分供资源和选择，公司和项目都应该做哪些工作？答：1）公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；2）公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3）项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权