总部各部门对各公司管理方案指导意见汇总

建华管桩总部各部门管理方案第1页共24页集团公司人力资源部2010年管理方案指导意见根据集团公司2010年度发展计划和中心任务，针对现阶段人力资源工作方面普遍存在的主要问题，总部人力资源部提出2010年各公司人力资源工作管理方案的指导意见，请各公司参照目前所处阶段，结合分公司的任务指标和管理计划进行补充、调整和细化。一、制度化建设各人力资源部加强对总部及分公司编制的人事、行政、培训等制度及其它相关制度的学习、贯彻和落实。同时组织好各分公司的制度学习、制度执行情况检查及制度的修订和完善工作。加强制度的培训和宣传，营造出严肃认真的制度执行氛围，搭建所在公司各部门之间对制度化建设深入推进的的认识度、理解度和严肃性。总部将侧重对人力资源管理制度的执行情况，所属公司人力资源管理制度的完善性、实操性进行检查和跟进，并定期通报。二、招聘与配置根据集团公司2010年的发展战略，招聘是整个人力资源工作的重中之重。各公司应该有效把握春节后的招聘旺季，加大力量进行普工，专业人才，技术人才，管理人才等人员的招聘工作，做好各类人员的储备工作。（一）普工方面招聘。各公司一方面认真做好总部牵头组织的集团招聘普工宣传工作，一方面配合好其他各分公司牵头组织的联合招聘工作，同时有效地挖掘当地市场潜力，加强和公司驻地周边的中介所和政府的联系，进行长期合作。把握公司人员需求规律和人才市场的变化规律，群策群力，保证满足各个时期的用工需求，同时做好成本分析和控制。（二）管理人员招聘。各公司应根据当地的运营需要和片区及总部下达的招聘、储备计划积极开展相关招聘工作。主要是年度的大学生招聘工作，储备专业技术人才以及管理人才的招聘工作，日常运营需求的管理人员的招聘工作。尤其是针对目前各片区制订的发展计划，各公司在专业人才招聘和管理人员储备方面均要有集体主义观念，应增强大局意识，多招聘，多培养，多奉献，共同搭好人才梯队。同时加强片区内及片区间的招聘优势互补，协助集团内其他公司做好招聘工作。（三）利用培训发现人才，培养人才，考核人才，筛选人才。内部培训与外部招聘有效结合，合理地进行人员配置。总部将侧重对各公司用工需求满足情况，人员流失率（新员工、老员工），招聘质量和时效性，提升及推荐管理人员数量等进行统计和对比。建华管桩总部各部门管理方案第2页共24页三、培训工作各公司以基层人员培训为重心，侧重于岗位技能、专业实操的适岗性培训，主要包括新入职普工，新入职管理人员培训和骨干及主管级管理人员的培养和培训工作。并根据本公司的中心任务和阶段性存在的主要问题制定具体培训计划并组织实施。（一）根据公司不同发展阶段遇到的主要矛盾组织实施培训1、成长型公司，侧重新员工培训，加强制度和流程的学习，同时做好团队氛围建设，增强企业凝聚力。2、稳定型公司，侧重企业文化、规章制度、岗位技能的培训。3、成熟型公司，侧重团队建设、制度流程、人才培养和提升的培训，为新成立公司输送更多人才，并承担集团公司前瞻性发展的各项管理思路及战略实践的探索。（二）加强人力资源部培训人员的配置1、建议各公司培训中心配置专职培训人员2～3人，成熟型公司或是规模较大公司可根据实际需要适当增加人员。2、按照老板在90期培训专员培训班上的讲话精神来要求和提升培训人员。（三）总部将根据分公司的不同成长时期对分公司的培训工作进行检查、指导和考核。主要包括以下几个方面：1、培训需求调查的科学性。2、培训计划的完成率。3、培训课程设计及培训老师的跟进。4、培训效果的评估和反馈。跟踪检查各分公司对总部要求的对相关受训人员工作实操技能和工作改进情况的跟进工作是否得到认真落实；检查分公司组织培训是否进行有效的评估。5、培训档案。检查各分公司人事档案中是否包括培训情况的记录；是否做好公司培训资料的保存工作。6、培训体系的建立。是否建立培训制度、培训流程、培训教材和培训课程库等。7、总部在不同阶段对培训提出要求的落实情况。8、对各公司培训效果进行评比、公示，并提出改进意见。四、绩效考核和薪酬管理绩效考核和薪酬管理是人力资源的两个重要模块，也是人力资源开发的重要工作。目前各公司由于管理意识偏颇及人资部工作人员专业素质欠缺等原因，在此方面一直未建华管桩总部各部门管理方案第3页共24页进行有效地开展。目前只有江苏、上海、湖北、福建比较成熟公司在试行管理人员的绩效考核，并取得了阶段性的成绩。其他分公司由于部门建设不足以及当地管理意识及发展水平的限制，仍旧处于空置阶段或者萌芽阶段，甚至很多人力资源部经理尚缺乏支持途径了解和熟悉员工的薪酬状况。人员的考核、考察以及有效激励是非常重要的一项工作，各公司应该注重在各级培训和活动中做好相关人员的考核和筛选工作，还应在内部管理稳定后着手展开人员的绩效考核工作，可先从比较容易考核的业务员、基层班组管理人员开始着手陆续建立起管理人员的考核和淘汰机制，同时配合总部做好对中高层人员的考核和考察工作。总部将组织好相互学习和借鉴的平台，协助分公司逐渐做起人员考核机制，培养薪酬管理意识。各公司应该充分发挥主动性，在人力资源的专业化方向上不断学习和进步，发挥出更大的部门作用。五、员工关系管理工作各公司应该切实做好员工关系维护工作。一方面做好员工各类投诉处理，员工各类访谈工作，敞开沟通渠道，增强员工主人翁意识；一方面组织和开展有意义的文体活动，营造良好的团队氛围，促进企业文化建设。同时各公司应该协调各相关部门妥善处理劳动保险、劳动诉讼和劳动纠纷。问题出现后，及时进行总结，持续完善人力资源及相关的工作流程，杜绝管理隐患。做好员工稳定工作。不断改善员工的工作环境、生活环境，保证员工吃住舒适，出行便利。多调查和了解同类型企业状况，保持现有人员待遇与市场平衡，切实有效地制定相关的保障性福利政策，提高综合竞争力。六、内务管理各公司应该认真做好并持续精进各公司的行政后勤管理工作，为公司行政办公，后勤安保，员工稳定等方面做好服务工作，持续加强相关人员的培训，提高服务意识和服务水平。需要特别提及的是：（一）信息化管理方面。安全及便捷的信息传输应该引起各公司的重视。各公司应该积极配合集团公司的ERP及其他会议系统、信息系统的维护和建设（视频会议、电话会议、网站宣传、人力资源的凌鹏系统软件，QQ管理等），防止信息泄露和滥用，做好信息管理工作。（二）后勤管理。加强小车、食堂、宿舍、保安等后勤团队的建设，提高服务水平，做好成本控制。尤其要做好工人的相关后勤服务工作，为员工稳定起到积极推进作用。建华管桩总部各部门管理方案第4页共24页七、行政外务各公司应该改变过往形成的行政手续随意性强，只追求时间，不追求质量，不顾后果的意识，认真规范做好公司各项行政对外手续。同时做好当地关系维护，增强法律意识和常识，规范办理对外行政工作。总部将根据各公司上报总部审批文件的质量和进展效率进行记录和考核，并对于严重违反规范操作的公司和个人给予通报和严肃处理。以上七点是总部人力资源部重点跟踪和跟进管理的主要工作项，并将根据各公司不同发展阶段进行重点关注，如表—1。序号类型类型相对分析工作相对重心相对公司分类1成长型从前期考察、筹建到公司开始正常生产经营阶段。二、三、七阳江、山西、营口等2稳定型从正常生产经营开始到健康稳定经营状态的阶段。一、二、三、六、七山东、烟台、淮安、湖南、河南、安徽、广西3成熟型从相对健康稳定状态向更加成熟规范化运作。一、二、三、四、五、六、七广东、上海、江苏、湖北、福建、天津表—1各公司人力资源工作相对重心总部人力资源部经理：二O一O年元月十六日建华管桩总部各部门管理方案第5页共24页集团公司销售部2010年管理方案指导意见一、营销部主要管理内容和分工：1、信息化与市场管理：信息化是营销区别于销售的主要范畴，信息的归纳和统计是指导销售把握产销平衡和价格控制的依据，如：区域市场我司占管桩总用量份额的统计，各同行厂家在该区域所占份额的统计，管桩在桩基中所占比例（按项目数量计），各种性质项目所占比例（如：房地产、工业、公共市政交通、其它），同行业情况（含即时库存、产能发挥状况、设备配置等），客户档案资料的建立，设计勘察（包括某些专业设计院如水泥设计院、化工设计院等）部门的关系开发与维护、信息网站等信息渠道来源，桩机动向表，大客户维护（如五大电力集团、多区域用户），重点项目的跟踪，原材料价格变化和趋势判断，市场区域布局的合理性等细化及调整工作；2、人才培养与团队建设：招聘，岗前培训，回炉培训，专题培训和全员培训，以企业文化为导向宣传统一的价值观；人员家庭信息调查，对业务员、内勤、区域经理等岗位的考核方式与执行，集体活动，户外拓展，团队人员的思想动态跟踪，及时发现思想边缘化的员工；3、制度与流程：制度化建设与完善，制度的学习、执行与检查；4、营销技能与专业知识的提升：赢利意识，差异化销售与营销诉说，合同法，公司法相关知识，合同条款与商务谈判，桩基知识、地质与设计知识等；5、体制建设及创新：分配体制已阻滞了营销工作的前进，必须进行新的探索，如市场工作开展较少，人才输送渠道不畅，考核机制不健全，考核方式难以量化等；6、风险防范与控制：培训业务员在合同洽谈前所需收集的信息，对赊欠额度、赊欠时间作判定的依据，固定客户情况调查资信资料的收集和归档管理，对固定客户授信额度的判定机制，在合同执行过程中风险控制点的培训和监控，产生不正常欠款后的弥补措施，诉讼，抵押与担保的培训和运用，出仓单和结算单监督检查，非公司合同范本中的合同条款评审，质量技术监督部门的相关事宜关系维护，工地上突发事件和合同矛盾的应对。以上第1、2项工作内容属副经理或经理助理岗位职责的范畴，第3项工作内容属内勤主管岗位职责的范畴，第6项工作内容属外事主任岗位职责的范畴，第4、5项和其它项的完成不足之处均由营销部经理承担全部责任。二、各分公司具体工作要求如下：1、围绕分公司销售指标分解下达到各区域，作为区域主要考核指标。高度关注市场大环境供求关系的变化，把握市场脉搏，研究好“势”的规律，加强对区域经济发展动态、建华管桩总部各部门管理方案第6页共24页未供量、信息量、项目类型等各市场信息数据的分析能力，增强市场预见性和敏感性，及时对市场应对措施进行有效调整；2、根据在总部销售会议精神，在春节前落实营销部组织架构各岗位人选，2010年各岗位适合自身情况的工作计划、考核方案及新岗位待遇方案；3、全年风防工作方案包含不同月份、销售季节的培训、营销实操跟进，已出现的不良欠款应对措施、时间表、进度预案。已无法跟进的坏帐处理制度；4、内勤方面：根据公司实际情况制定具有实操性的内勤工作标准化流程，并有相应的检查流程执行情况的机制；加强内勤对销售流程进行全面监控的职能，原始资料的收集、审核和归档，报警机制的完善，何时报何数据给谁都应该明确，为及时报警提供监控数据，为加强过程控制提供指导依据。制定2010年内勤培训方案，培训方案内容要求涉及培训的频率，培训的内容及培训后的跟进和考核；制定量化的考核方法及考核时间；如何充分挖掘办事处内勤的工作范围，使其充分参与到销售工作中去，体现内勤监控职能，同时可部分进行轮岗，调整好内勤心态。5、市场管理方面：如何运用市场信息化进行指导营销？如何做好信息化的基础工作？市场调研及市场开拓能力绩效考核管理，市场份额准确性管理，市场份额与销量分析。充分发挥公司产能的同时，争取公司利润最大化。和供应部、财务部加强沟通配合，分析原材料的变化与趋势走向，分析各桩型、桩种的利润贡献，把产能投放到最有效利润贡献的合同，以及分析每一定单的有效竞争对手，增强对合同条件的把控能力。总部销售部经理：二○一○年一月十六日建华管桩总部各部门管理方案第7页共24页集团公司财务部2010年管理方案指导意见2010年，是建华管桩具有历史意义的一年，由国家宏观经济复苏带来的建设热潮，会对建材行业的发展带来历史机遇，公司将会首次实现产销过“亿米”、产值过“百亿元”的年度经营目标，同时，跨入资本市场所带来的品牌效应、筹资渠道的扩展、资本运营方式的多样化，将进一步凸显财务部门的经营管理职能，在忠实履行好“反映”和“监督”的两大基本职能