施工管理习题知识点第一部分

第一章施工管理第一节施工方的项目管理1.EPC承发包模式：采用的是设计、采购和施工的工程项目总承包模式。a)D+B承发包模式：指的是设计和施工的工程项目总承包模式。b)D—B—B承发包模式：传统的设计、招标和施工三个实施阶段相互分离的承发包模式。BOT承发包模式则指的是建造、运营和移交的承发包模式，也是指项目融资的一种方式。2.一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，这些参与单位之所以会形成不同类型的项目管理，是因为他们有着不同的工作性质、工作任务和利益。3.设计单位项目管理的目标应包括：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。4.施工方：是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、或建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工的劳务分包方。5.总承包管理方的主要特征：（1）主要进行施工的总体管理和协调。（2）不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。（3）业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作（4）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。6.项目策划：指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。7.费用目标：对业主——投资目标、对施工方——成本目标。8.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。9.编制项目建议书、编制可行性研究报告是在项目决策阶段、设计前准备阶段主要工作的是编制设计任务书。10.启用的时间目标是相对于政府机关的，投产时间目标是相对于生产企业的，运营时间目标是相对于商业的。11.施工总承包管理方（ＭＣ）对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。第二节施工管理的组织1.组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。2.项目结构的依据就是项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。3.项目结构图、组织结构图和合同结构图具有不同的功能。项目结构图：工作任务－直线组织结构图：指令－单箭线、合同结构图：合同－－双箭线。4.项目结构图是一个组织工具，通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，矩形框之间用直线连接。5.矩阵组织模式是一种较新型的组织模式，多用于大型建设项目中。6.在矩阵组织结构模式中，纵向工作部门一般为项目管理职能部门，横向工作部门可以是项目部。7.在矩阵组织结构模式中，纵向工作部门一般为项目管理职能部门，横向工作部门可以是项目部。采购管理部、预算管理部就属于职能部门。8.工程为小型建造项目，应采用线性组织结构模式能实现统一指挥。9.编制项目管理任务分工表一般按照以下程序进行：（1）对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解；（2）明确项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务；（3）编制工作任务分工表。10.10、业主方和项目各参与方，如设计单位，施工单位，供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理任务，上述各方都应该编制各自的项目管理（工作）任务分工表。11.11、管理是由多个环节组成的过程：（1）提出问题（2）筹划（3）决策（4）执行（5）检查。12.注意项目组织结构图与项目结构图的区别，组织是反映人之间的关系，而项目结构是项目结构间的关系。13.织结构图、项目结构图、合同结构图所反映的组织关系是相对静态的，只有工作流程图能够体现这种动态的组织关系。14.工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。设计工作流程、物资采购工作流程和施工作业流程的组织属于物质流程组织。15.企业层次与项目层次的组织系统设计所采用的组织工具不尽相同。两者均要使用组织结构图、管理职能分工表、工作任务分工表、工作流程图，但企业层次的组织系统设计不使用.项目结构图，而项目层次的组织系统设计须明确项目工作任务之间的关系，因此.项目结构图也为组织工具之一。16.项目分解原则：有利于控制、发包、实施、管理。17.工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。18.应理解管理职能的含义，并注意区分管理职能分工与工作任务分工。明确加快进度的多种可能方案属于筹划环节；发现实际成本项目超出了预算属于提出问题环节；执行进度控制计划是执行环节；从多种方案中选定一个拟执行的方案是作出决策它；们都属于管理职能的范畴。而明确安全生产管理由谁负责是确定工作任务由谁负责，属于工作任务分工。19.反映相对静态的组织关系的组织工具：组织结构模式、管理职能分工表、工作任务分工表。20.工作任务分工表：各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责、配合或参与。21.管理工作流程组织：成本控制流程、质量控制流程和设计变更流程。22.控制措施一般可以归纳为组织措施、技术措施、经济措施和管理措施等类型。23.用于成本控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的这些编码的基础只有项目结构图和项目结构编码。第三节施工组织设计的内容和编制方法1.工组织设计的内容应当包括工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图，以及技术经济指标。2.施工组织总设计的编制程序为：收集和熟悉有关资料和图纸并进行项目特点和施工条件的调查研究；计算主要工种的工程量；确定施工总体部署；拟定施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施]二准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。3.批复的可行性研究报告作为计划文件，应作为施工组织总设计的编制依据。4.施工组织设计要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。该项目的结构特点、合同条件和项目所在地的地质水文情况属于工程对象的实际特点，对施工组织设计的编制有重要影响作用；应该予以考虑。5.施工部署及施工方案：包括合理安排施工顺序、确定主要工程的施工方案以及对可能的施工方案进行评价并决策。6.分部(分项)工程施工组织设计‘是针对某些特别重要的、技术复杂的或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程编写的，用以直接指导分部(分项)工程施工的。特大钢结构构件吊装、定向爆破工程及无粘结预应力混凝土工程均属于重要的、或技术复杂的、或采用新工艺、新技术的分部分项工程，所以应编制分部(分项)工程施工组织设计。第四节建设工程项目目标的动态控制1.项目管理最基本的方法论是在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。2.项目目标动态控制的工作中，属于项目目标动态控制准备工作的是将项目的目标进行分解。3.定了项目的计划开工日期和竣工日期，并进一步确定了主要分部分项工程的区段工期目标和每月的计划工期。其目的是确定用于目标控制的计划值。4.项目动态控制的纠偏措施中，涉及组织结构、工作职能分工、工作流程的是组织措施；涉及管理思想、方法、手段、合同管理等是管理措施；涉及资金、激励等是经济措施；涉及技术、施工方案等是技术措施。5.一般项目控制周期为1个月，对于重要的项目，控制周期可定为1旬或1周。6.限额分包=承发包模式，管理措施包括索赔，网络计划技术，信息技术，合同管理，风险管理，属于成本控制措施的管理措施。7.分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解是通过编制施工成本规划进行的。8.在进行施工成本控制时，为及时了解该施工项目的盈亏情况，实际施工成本应和工程合同价中的相应成本项进行比较。9.当计划值与实际值产生偏差时可采取纠偏措施，只有当目标不合理或无法实现时才调整项目的目标。10.事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素、针对影响项目目标的各种因素采取预防措施属于项目目标事前控制的内容。11.比较成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制的旬、月、季、半年和年度报告。第五节施工方项目经理的任务和责任1.取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由施工企业决定。2.施工企业与项目经理签订项目管理目标责任书的主要依据是施工企业与建设单位签订的工程承包合同。3.施工企业对该项目经理的处理主要是追究经济责任。4.项目经理是一个工作岗位的名称,建造师是一种专业人士的名称。5.项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从本施工企业的整体利益。6.项目经理是受施工企业法定代表人委托，而不是受施工企业上级主管部门指派确定的。项目经理只是对工程项目施工过程全面负责，不是对工程建设项目全面负责。7.项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。8.项目经理是项目管理班子的负责人，主要任务是项目目标的控制。9.施工项目经理在承担工程项目施工管理过程中，应履行的职责有：（1）建立质量、成本、进度管理体系；（2）主持编制项目管理实施规划；（3）接受审计。10.施工企业项目经理在承担项目施工管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使的管理权限主要有：（1）参与选择物资供应单位；（2）制定内部计酬办法；（3）参与项目招标、投标和合同签订；（4）参与组建项目经理部。11.工项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：安全、成本、进度、质量、合同、信息、组织与协调的控制。12.施工企业法定代表人与项目经理协商制定项目管理目标责任书时，主要的依据有：合同、制度、目标、大纲。13.项目经理应承担施工安全和质量责任，对施工承担全面管理责任。14.项目经理在项目施工管理过程中，对分包单位行使的管理权限主要包括：对分包进行管理、参与选择分包单位、审查分包单位的索赔。15.属于组织措施的是：（1）制定质量管理工作流程；（2）进行职能分工明确质量责任。第六节施工风险管理1.项目实施阶段的主要工作内容包括设计、施工和物资供应。所以，项目实施风险包括：设计风险、施工风险、设备和其他建设物资风险。2.风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。3．风险发生可能性很大，且该风险发生造成的损失属于重大损失，则此种风险的等级应评为5级。4.风险评估工作：（1）利用已有数据资料（主要类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率。（2）分析各种风险矢量，包括可能发生的工期损失、费用损失以及对工程的质量，功能和使用效果等方面的影响。（3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。5.风险识别-风险评估-风险响应-风险控制。6．经济与管理风险：（1）工程资金供应条件；（2）合同风险；（3）现场与公用防火设施的可用性及其数量；（4）事故防范措施和计划；（5）人身安全控制计划；（6）信息安全控制计划等。7.风险量是不确定的损失程度和损失发生的概率。8.组织风险包括：（1）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；（2）施工机械操作人员的知识、经验和能力；（3）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。而施工机械和施工方案方面的风险属于技术风险。9．风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。10.在形成的风险管理计划中，主要内容应有：（1）风险管理目标；（2）风险分类和风险排序要求；（3）风险管理的职责和权限。11.风险管理方法必须符合一定的条件，像公众利益、人身安全、环境保护和相关法规，涉及质量、安全、环境三大方面的要求。12.常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。第七节建设工程监理1.矩阵组织结构中.，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源有2个。2.项目结构图描述的是工作对象之间的关系，而项目组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。3.项目目标动态控制的核心是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现目标偏离时釆取纠偏措施。4.项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。5.施工企业项目经理：（1）是施工企业法定代表人委托的；（2）对工程项目施工过程全面负责；（3）是施