战略性人力资本开发体系与内生性人才培养体系建设

战略性人力资本开发体系与内生性人才培养体系建设一、人力资源管理的不同阶段从全球人力资源的实践来看，人力资源管理到目前为止经历了四个阶段：事务性阶段、项目阶段、变革的因子和战略伙伴阶段。日前中国绝大部分企业还停留在人事管理阶段和项目阶段。作为吉利来说，我们要从第一阶段向第二阶段提升，某些工作方面和局部领域争取成为组织变革推动因子和成为业务战略伙伴。若是要做到变革的因子，我们必须充分理解我们各阶段战略重点；要发展到战略伙伴阶段必须从战略层面考虑问题，理解产业、理解业务，做事情要有前瞻性，从公司的战略角度思考问题。我们永远要明确自己的角色，真正的人力资源管理者是一线经理，我们永远要摆正自己的位置。员工离开的不是公司，而是经理。二、两“性“关系大家就战略性人力资本开发体系和内生性人才培养体系进行了讨论，还要以土壤和大树的关系来比喻战略性人力资本开发体系和内生性人才培养体系之间的关系。两者之间的关系如同土壤和大树的关系，战略性人力资源体系更多的是服务于内生性人才培养体系，好比给土壤松土施肥，以达到大树成长的目的，做好了战略性人力资源体系，内生性人才培养体系就能开花并结出果实。战略性人力资本开发体系的建设需要循序渐进，而内生性人才培养体系的建立更需要3——5年的时间。三、战略性人力资源开发体系的组成模块从使命、愿景、战略关键、成功因素、关键绩效指标——企业文化与工作文化——组织结构与业务流程——人力资源规划——人才招聘和选拔——培训与发展——绩效管理体系——任职资格管理体系——关键人才继任体系——薪酬激励体系，这是相互促进而组成的模块，这也是领导力、管理素质、领导力发展的过程，而培训与发展又与职位分析、职责明确、管理权限和职责相互关系，职位评估相互促进。集团已初步确定了使命、愿景，正在实施战略转型，为人力资源管理工作搭建了一定的基础平台。在战略性人力资本开发体系的底端：职位分析、管理权限和职责等是人力资源管理的基础，这些工作在整个集团层面，我们都需要补这基础的一课；而领导力素质、管理素质、领导力发展是战略性人力资本开发体系的核心，也是目前许多优秀企业在努力探索的课题。作为下一阶段的重点工作，要辅助两个营销公司按照以上的思想和体系先逐步建立其战略性人力资本开发体系，让我们组织的龙头的组织能力得到提升，为其内生性人才培养体系打下基础。一个人所在的大学、学历、证书只能决定这个人命运的20％，知识和技能只是“冰山模型”中看得见的部分，这些在进入吉利以后也能得到进一步培养，吉利更重视的是“冰山”下面的部分：一个人的素质。为了一个梦想、一种精神，想做一番事业的大学生才是吉利所要寻找的“金子”。一个企业人才队伍提升到什么水平，质量就会提到什么水平，所有的质量问题、市场问题、销售问题关键还是每个岗位的人。吉利对人才培养非常重视。对新入围的大学生将进入吉利的“内生型人才培养体系”。吉利的“内生型人才培养体系”就是人才的培养是先内而外，让人才与吉利共同成长，吉利希望通过3到5年的时间，达到一个“未来每一级人才都有储备”的目标，建立关键人才培养计划，当内部有一个岗位人才出现空缺时，可以有多个合格的内部候选人推荐。今年是吉利的全员培训年，也是战略转型之年。吉利的人力资源管理体系和人才培养体系也迎来了转型，在人力资源管理模式上将从人事管理全面提升到战略型人力资本开发模式，在人才培养模式上将由外延型人才培养体系向内生型人才培养体系转变。在2008年，吉利将进一步扩大海外人才的输出和招聘力度，在营销、研发和管理专业人才培养上下功夫，打造一支国际化和职业化的人才队伍。