战略管理与决策.

战略管理概述战略环境分析决策概述战略实施与控制目标设定与战略选择决策程序决策方法决策过程管理战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。1.战略管理的定义（1）安德鲁斯的定义美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K.Andrews)认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济在我国，“战略”一词自古有之，“战”是指战斗和战争，“略”是指筹略、策略、计谋。（3）加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（Mintzberg）认为，不同场合赋予战略不同的内涵，即5P：·plan活动前制定的战略是一种计划；·ploy作为威胁和战胜对手的手段；·pattern战略是一种模式，体现一系列的行为；·position战略是一种定位，确定有别于又优于对手的竞争地位；·perspective战略是一种观念，体现战略家对客观世界固有的认识方式。战略是指贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想，以及在这种指导思想下做出的关系到系统全局发展的重大谋划。这种谋划的重点就是创造一种独特的“定位”，在竞争中做出明确的“取舍”，加强各项活动之间的“配称性”。（2）魁因的定义美国管理学教授魁因(J.B.Quinn)认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。包括以下内容：·有效的正式战略包括三个基本因素：①可以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。·有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。·战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。·大型组织管理层次较多，每个层次都应有自己的战略。2.战略内容构成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略布局（4）战略任务（5）战略对策3.企业战略的特征（1）全局性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）相对稳定性（9）必须与企业管理模式相适应（10）应与战术、策略、方法、手段相适应4.战略的地位和作用战略统领组织全局的行为，关系组织未来的生存和发展，是一个组织最高当局的中心活动，是整合性和最高层次的管理活动。战略能使一个组织更加具有前瞻性，变得更主动，而不是那么被动；能避开同质竞争，提高模仿难度，提升价值创造；能促进内部沟通，形成上下共识，吸纳各方智慧，形成思想协同，产生乘数效应，从而使组织持续发展壮大成为可能。5.企业战略体系一般来说，一个多元化公司的战略是有三个层次的战略构成的战略体系。公司战略经营战略经营战略经营战略职能战略职能战略……职能战略…………公司的总体战略，对公司进行总体谋划或布局，重点是谋划未来的发展三个层次的战略中，高层次的战略是制定低一层次战略的前提和条件，低层次战略是高一层次战略的支撑和保障，最终保证总体战略的实现。因此，总体战略的正确与否决定着公司的前途和命运。进行战略形势分析确立使命和愿景制定目标和战略实施战略战略控制价值创造推动战略过程有效战略管理创造价值员工所有者顾客价值创造反馈6.战略管理过程（1）一般环境分析主要是确认和评价政治（political）、经济（economic）、社会文化及自然（social&cultual）、科技（technological）等因素对企业战略目标和战略选择的影响，即PEST分析。1.外部环境分析企业是一个以“多元利益共存为原理”的投入、转换、产出系统，它的活动受其内部和外部的影响，因此，正确地战略必须做到知己知彼，对企业的外部环境和内部条件作出分析。企业政治政治政体方针政策法律法规经济经济类型、经济发展水平、经济结构、经济制度、消费结构、消费水平社会文化价值观念、风俗习惯、教育水平、宗教信仰科技技术发展水平及趋势技术创新与技术革新自然生态环境自然资源一般环境分析（2）行业环境分析行业可以定义为是由一些企业在为谁在做什么，怎样做的客户维、产品维和技术维所构成的三维空间。行业是企业生存发展的空间，也是对企业生产经营活动发生最直接影响的外部环境。行业环境分析主要是对一个行业经济特性和竞争结构的现状及其发展变化趋势进行分析。波特五力分析模型美国哈佛大学商学院教授波特（Porter）指出，一个行业的竞争存在五种基本的竞争力量：新加入者的威胁、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力和行业内企业的竞争。产业内竞争者新进入者替代产品供应者顾客其他利益相关者进入壁垒前向发展可能后向发展可能威胁威胁性价比讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力◆竞争五力模型中没有考虑利益相关者对行业的影响，在此加入利益相关者分析对竞争物理模型进行补充。这些利益相关者包括社区、投资人、特殊利益集团，以及专业协会和贸易协会等社会公众组织。他们通过限制对于战略的选择，或者增加合规性成本对行业竞争施加影响。竞争五力模型2.内部条件分析分析现有资源（有形资源、无形资源）（1）资源分析分析资源利用情况分析资源的应变能力资源的平衡分析（2）能力及核心能力分析核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。简言之，就是指企业所具有的特殊技能、知识和能力。哈默尔和普拉哈德说“核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合，而不是指单个技能或技术。”核心竞争力就是企业能够在价格、产品性能、非产品性能的某方面，建立超越竞争对手的优势的能力。核心能力的构成要素：①研发能力(R&D)②不断创新能力③将科技成果转化为生产力的能力④组织协调能力⑤应变能力（3）经营状况分析（4）经验效益分析（5）价值链分析1.战略目标设定目标就是企业打算予以实现的东西，而战略就是实现企业所设定的目标的途径。战略目标是用来推动并指导企业行动的指针。战略目标是在既定的企业使命前提下，企业在一个规定的时间内所希望达到的业绩水平及业绩标准。所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，即企业存在的理由。战略目标按时效性不同分为愿景目标（10年至20年甚至更长的展望）长期目标（3年至5年间的目标）短期目标（一年或更短期限内的具体业绩指标及水平）目标须遵循SMART原则：Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time-bound2.战略类型战略类型发展型稳定型防御型竞争型无竞争型——蓝海战略内部增长战略外部扩张战略无增长战略微增长战略收缩战略调整战略放弃战略清算战略低成本战略差异化战略集中化战略最优成本供应商战略竞合战略一体化战略：前向、后向、水平多元化战略：同心、水平、复合密集战略：市场渗透、市场开发与产品开发战略联盟虚拟运作业务外包购并低成本低成本集中化最优成本供应商差异化差异集中化市场范围宽窄成本差异追求的竞争优势企业战略制定与选择的一般框架3.战略选择外部因素评价(EFE)矩阵第一阶段：信息输入阶段（战略分析阶段）内部因素评价(IFE)矩阵竞争态势分析矩阵SWOT矩阵第二阶段：匹配阶段（战略制定阶段）GS大战略矩阵战略选择矩阵第三阶段：决策阶段（战略评价与选择阶段）定量战略计划矩阵(QSPM)1.SWOT分析法SWOT分析法就是系统确认企业面临的优势(Strength)＆劣势(Weakness),机会(Opportunity)和威胁(Threat),并据此提出企业战略的一种方法。在用该方法制定战略时，要注意两点：发展型战略(SO)战略多种经营战略(ST)战略扭转型战略(WO)战略防御型战略(WT)战略机会(Opportunity)威胁(Threat)劣势(Weakness)优势(Strength)ⅠⅡⅢⅣ（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的说，可能有四种组合，如图（1）要对企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，把内外环境中存在的优势、劣势、机会、威胁逐项排列出来；SWOT矩阵内部条件优势（Strength）劣势（Weakness）产权技术产品创新良好的财务高素质的管理人员公认的行业领先者……设备老化产品线范围太长营销能力较弱成本高企业形象一般……外部环境机会（Opportunity）威胁（Threat）纵向一体化市场增长迅速能争取到新的用户群有可能进入新市场领域可以增加互补产品……竞争压力增大政府政策不利用户的需求正在转移新一代产品已经上市…..返回①优势－机会(SO)战略:发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略②弱点一机会(WO)战略:通过利用外部机会来弥补内部弱点。③优势一威胁(OT)战略:利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。④弱点—威胁(WT)战略:是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。优势——S（列出优势）劣势——W（列出劣势）机会——O（列出机会）SO战略利用优势抓住机会WO战略利用机会克服劣势威胁——T（列出威胁）ST战略利用优势避免威胁WT战略降低劣势减少威胁2.BCG分析法BCG分析法是美国波士顿咨询公司集团（BostonConsultingGroup)首创的一种规划企业产品组合的方法，又被称为波士顿矩阵、四象限分析法或产品系列结构管理法。它假定企业拥有复杂的产品系列，并且产品之间存在明显差别，具有不同的市场细分。此时，企业决定产品结构时应主要考虑两个基本因素：一是企业的相对竞争地位，以市场占有率指标表示；二是业务增长率，以销售增长率指标表示。这两个因素相互影响，共同作用的结果，会形成四种具有不同发展前景的产品类型。企业针对不同类型的产品应采取的战略对策。•市场发展率=当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求*100%•相对市场占有率=经营单位销售额/主要对手销售额*100%•圆圈大小=经营单位销售额/公司销售总额BCG矩阵业务转换方向金牛明星相对市场占有率市场增长率低高低高放弃1.010%资金投向战略选择收获发展问题瘦狗清算ABDC象限战略选择经营单赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余应用BCG矩阵的战略选择1.战略实施重要性原则①适度合理原则②统一领导和统一指挥原则③权变原则阶段成功挽救或毁灭麻烦失败优异很差战略实施适宜不适宜战略制定战略发动战略评估与控制战略执行战略计划战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。战略控制过程的步骤：战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益以及纠正措施和权变计划。企业战略目标制定效益标准衡量实际效益评价实际效益纠正措施反馈战略控制过程图决策贯穿于企业管理的始终，任何一项管理活动的开展都离不开决策。古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设:作为决策者的管理者是完全理性的。决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论