手机部门正在遇到的和可能遇到的问题分析与判断

手机部门正在遇到和可能将要遇到的问题的分析与判断一、加盟模式与直营模式的比较1.资金成本2.管理成本3.时间成本4.风险成本5.我们遇到的问题6.问题的解决二、店面的管理1.人员配备和培训2.促销3.后台支持4.日常管理和竞争5.我们遇到的问题和解决三、竞争模式1.质量与生产成本2.市场与品牌形象3.销售与渠道建设4.售后与服务体系四、人才成长与储备1.我们缺乏的专业性人才2.已有人才的缺陷（1）心态（2）分析及预见性（3）判断和决断力（4）道德自律和素质一、加盟模式与直营模式的成本比较首先做第一个说明的是直供模式不仅有加盟和直营，还有单纯的直供（即终端店面就是经销商，这个在家电业已经是普遍做法了），也就是2007年10月公司曾探索过后又放弃的做法。下面的内容主要是比较加盟和直营的优劣，与单纯直供并无关系。1.资金成本加盟店无疑是资金成本相当低的，店面装修和形象建设费用都体现为加盟费了，而且收取的加盟费对各加盟商来说也是一种约束，将其束缚成为我们忠诚的渠道。直营店的资金成本比加盟店高很多，第一个是店面转让费，其次是店面租金，水电费用，以及店员的管理费用等。2.管理成本：加盟店的管理主要集中在店面产品活动促销以及少数的人员管理和培训费用，与传统的渠道管理和建设费用差不多。直营店面临着店员的管理，店面业务的日常运转等费用，公司还需要更系统的管理信息系统支持和管理众多的自有店面，是一个十分庞大的工程。不仅需要人海战术，也需要一个复杂的信息管理系统。3.时间成本：加盟店的时间成本可能比直营店要高，而且高很多，说服一个加盟店缴纳保证金和加盟费比找到一个空档口作为直营店时间要花更多，不同的店主期待心态以及个性都不一样，解释和说服我们加盟的理由和方式都需要做众多的变化，当然也取决于我们的说服能力和变通，但是总体来看，加盟可能需要花费的时间要多得多，进展也是比较缓慢。4.风险成本：（1）加盟店加盟以后并不按照原先规定进行**手机的专卖，而只是简单装修后，上一两次货后，就逐渐终止，我们并没有特别好的约束机制，除了加盟费外，所以担心即使加盟了也没有真正形成**的自有渠道。（2）目前加盟条件和门槛在不断放低，个别经营者肯定会因为日常经营活动未达到要求或者其他原因与我们产生违约和纠纷。（3）当纠纷一旦放大到几百上千个店面的时候，会不会进一步激化成群体性的不可控行为或者成为其他社会势力介入的事件，需要我们先做好很灵活的矛盾缓解方式和演习。5.我们目前遇到的问题：（1）.主要还是说服加盟店的时间过多，以及说服方式和力度还不够。除了了我们人员的素质和受过系统培训不够之外，还有就是全区没有装修出一个旗舰店或者叫形象店，缺乏活生生的例子作为说服加盟店时的证据。（2）前期为了迅速起势，我们不断放宽加盟标准，加盟店的标准化要求会大大降低，标准化的降低将给未来的统一管理以及品牌形象的维护带来不利的影响，还需要不断调整和修正。（3）无论是直营还是加盟，关于店面的管理和经营目前基本上还处于空白状态，并未有专业的人员进行研究和管理。随着加盟店或者直营店的增多，各类店面的管理和经营的问题会不断涌现，需要提前做好准备。（4）后台工作没有跟上，包括下订单，发货，收款，以及物流系统，并未就现有的工作策略设立专门负责机构，基本上上还是靠员工主观能动性去独立完成。6.问题解决方案：（1）管理模块化：将整个手机渠道拓展的工作进行分解并指定专人负责，给予一定的处理权限，公司相关人员进行监督和修正。简单划分为：A.手机店面拓展小组（目前有四组）；B.店面装修和形象维护小组（目前有3个人，但显然速度和效率还有质量都没跟上）；C.资金账目支持小组（牵涉到加盟店的付款以及直营店的付款。目前付款方式和人员变化不定，但不是大的问题）；D.店面管理以及手机促销小组（暂时没有类似专门负责的人员，都是临时抽调人员组成）；E.价格统一以及协调小组（每款手机的价格策略，产品策略，与老渠道的协调，与工厂内部员工价格的协调。目前没有专职人员执行，只有老板和张伟在进行讨论，但有出现各类兼顾不到的地方，随着规模扩大，将会出现更多的问题）；F.物流及售后服务小组（接受订单，加盟店的档案管理，售后的文档，售后政策的解释。目前缺乏指定的人员进行管理）；G.人员补充以及培训小组（目前人员需求补充计划，人员统一配备培训的工作还处于初步启动阶段）。（2）加盟还是直营的再思考，广州可以在加盟还是直营中间继续徘徊，但全国市场我们需要速度，可能最终还是需要更加灵活的产品直供终端，但设立办事处和分公司管理。（3）责任和任务分解到具体人：A.模块化的管理后必须要责任到人，这样就不会出现重复指令以及多头领导。同时也是提高沟通效率，简化组织结构的手段。B.责任到人也是充分调动人员的积极性和创造性，充分发挥其主管能动性的主要手段。我们目前进行的手机渠道模式没有照抄的经验，可能会遇到很多预设不到的问题，需要我们的人员充分发挥主动性去解决，充分发挥主动性就需要责任到人，大家任务很明确，完成标准很明确，自然会提高完成效率，加快事情的进展。C.任务分解到人，任务目前考核明确可行，直接分解到人，提高工作效率。D.逐渐实现必要的授权，更快的速度，更有效率的工作需要更大的授权。手机直供模式已经不是创新了，是跟在别人后面了，所以并不需要太多探索性行为。（4）模块化管理后的协调沟通，遇到涉及到多模块的事情需要协调处理，需要一个即时和经常的沟通机制或者平台。比如销售管理和物流以及财务模块，他们之间的链条关系一卡壳，卡住的可能是一个细节，但牵涉到的是一条线。问题简单解决并不难，难得是如何保证类似的问题发生不再发生。（5）进度监管以及方向性调控，目前采取的是老板直接监管事情进展，并进行方向性调控。在起步阶段这是相当高效的。二、店面的管理店面的管理，其中直营店比加盟店的工作要复杂得多，直营店的管理要细微到具体交易以及店面布置等细节上来，而加盟店的管理更多的是一种监管和督导。1.人员配备和培训直营店的人员配备和培训必须包括店面管理人员（其中含促销，收银），分级区域管理人员（执行督导上级政策政策，监管统计店面日常经营，解决店面各类问题）。人员培训需要按照各管理岗位职责以及工作内容进行不同的培训）加盟店的人员只要做到分级的区域管理，如县级渠道监管和督导人员，地市级以及省级渠道人员等。以及一些职能配备人员，如管理培训以及店面形象维护，这些工作也可以由分级的区域管理人员完成。2.手机促销直营和加盟都是一样，促销方面我们最大的诉求内容无疑是价格，因为直营店和加盟店都是砍掉一切中间供应环节，直接到达消费者，所以价格无疑是促销诉求的主要内容。和山寨机比较起来，品质保障和售后服务保障将是我们主要的促销诉求的内容。如何让我们的促销人员不但要熟悉目前手机店面的那些已有的促销手段，还要学习其他行业的一些方式，并且要说服加盟店接受这样的方式并且逐渐自主性进行宣传和促销。这样的工作需要系统的培训同时也需要我们店面管理和促销小组进行总结概括，并推广实施。3.后台支持直营店和加盟店的后台支持有些不一样，直营店因为同属一个企业，支持系统可以很快标准化，也可以相当灵活化，效率也是相对比较高的，在组织结构还不完善的时候，靠员工彼此之间的积极性和主观能动性可以弥补很多后台上的不足。但加盟店毕竟是公司之间的交易，需要我们建立相当标准化和专业化的后台支持系统，不但是要配备足够的人员，进行明确分工，还需要管理信息系统，进行资金流，物流，信息流的管理。后台的支持直接影响销售的效率和进展，公司各事业部一直比较轻视标准化的后台支持系统的建设，所以经常因为后台的繁琐问题影响到前台的工作，我们确实需要好好改进和思考。4.日常管理与竞争加盟店来说最主要是培训老板及店员怎么进行手机促销，怎么改变销售习惯，主动利用好**品牌，拢聚人气，提高销售效率，增加销售数量，这种沟通和影响不是行政命令式的，是顾问或者协助式的。其次是区域经理要研究该商圈的人流特点和竞争态势，采取怎样的资源支持以取得对其他品牌或其他店面的优势。需要区域经理比较灵活并拥有一定的权限。我们的赶超正是利用各区域性优势累积从而导致全局性优势。逐渐加强和提升对加盟店的规范化和标准化的要求，统一提升店面品质和形象，加盟店的形象和品质决定了我们公司和产品在消费者心目中的位置。对于加盟店所在区域的竞争特点，是区域经理需要关注的，通过加盟店收集该区域其他品牌和店面的动向比如促销手段以及销售数据等情报，这些情报将成为帮助加盟店伺机找到突破点，将**在该地区做成领导型品牌。直营店的店面管理更加繁琐，除了以上加盟店的管理细节以外，还需要对店员的住宿，日常行为进行标准化规范，，要不断提高店员的推销水平和认识，体现厂家直营店面的优势。5.我们遇到的问题：我们其实还没有遇到店面管理的问题，原因是我们现在还没有正式开始真正管理到店面，目前已经开业的几家店面，都还未成立专业的人员进行管理，我们小组的沙园店还是由售后人员代管，生活区特步店还是由一个商务人员进行代管。正准备安排专业的小组成员进行管理（前文已经说明了）。解决方案是成立专业小组专门负责店面管理和手机促销，其职责不但要保障手机店面（含加盟店）的正常运转，而且还要提出销售目标，想方设法提高该店的销售量，还要总结经验，建立标准，为将来更多的店面累积经验。三、竞争模式竞争模式的说明最主要角度是通过比较说明：通过**与一线品牌的简单比较得出一些结论，因为对手机行业以及我们自身品牌了解还比较有限，所以目前只能得出比较粗浅的结论：1.质量与生产成本主要是体现在生产端上，**手机已经走过了6年了，6年可能我们早就超过2000万部手机的生产经验了，这些积累了生产经验，使得我们现在手机的质量已经取得重大的进步。手机不良率控制8%以内，这是一个在行业不错的成绩。但是质量不完全等于品质，**手机在品质上还有很大的进步空间，手机品质除了体现在手机的质量，还体现在手机的操作系统简单易用，设计风格亲民人文，细节处理上方方面面都考虑到了。2008年的时候，我们提出使手机品质年，并提出先过手机品质关，再走手机品牌关，其实当时应该还是质量关。3年过去了，**手机的质量如果真正的返修率能控制在8%以下的话，确实是我们应该启动品质的时候。品质与质量上的细微差别上文已经有所表述了。我们与一线品牌的差距现在在质量上已经缩小了，但是品质上我们还是有不小的差距。这一点是公司需要不断改进和调整的地方。生产成本与生产规模是成反比的，因为**的手机生产体系基本上都是齐全的，这是集合性优势，我们不但可能承担自己品牌的生产任务还可以承担一部分OEM单，统一采购后的成本将会是我们的优势，所以大量承接OEM单，但将采购权收归，将会使我们自己的产品在生产成本更加有竞争力。这一章节简单概括为我们与一线品牌的差距主要是生产品质上，以及生产规模上。另外我们手机在质量上取得的成绩，这是我们拉开其他品牌的一个优势（根据公司内部数据），要保持这样的优势。解决方式还是要有产品设计专业人员并且要产品设计要贴近市场，要不断从市场收集反馈信息，提高设计水平，真实反映市场需求。2.市场与品牌形象手机品牌中OPPO和金立的品牌策略算是比较成功的，OPPO的广告片几乎就是一部韩国的连续剧，宋慧乔以各种面貌出现在各种场合，他们可能做得产品细分主要是年轻人。这是比较成功的。不是每个年轻人都买得起IPHONE的，年轻人经济上的不宽裕，而且比较容易接受新事物，对流行文化和清纯美好的场景有比较强的认同感。所以OPPO的品牌诉求算作比较成功，现在可以在市面上观察到很多年轻人就是用OPPO音乐手机，这算是品牌策划成功的一个案例。相对来说，品牌策略金立就要稍微差迟一点，金立手机的品牌宣言是不断变化的，形象代言人刘德华当时强调的的“金品质，立天下”，诉求的是手机的品质，这是金立急于区别山寨机的表现，当时的山寨机就是质量差，品质无保障，所以打出这种广告是很有针对性的，也是比较恰当的。金立今天的广告是“好用又实用”，这么一句俗语，强调的重点是金立的实用性能和功能上。这是典型的实用主义风格。当然金立也有荷塘手机，走的是乡村青年的路