打造高绩效电话销售团队的五大步骤

第一步电话销售人员的招聘电话销售（TeleMarketing）是以电话为媒介接触目标客户从而完成营销、销售、咨询和服务的一系列销售行为的特殊销售形式。在欧美发达国家，60%以上的B2B业务是通过电话完成的。在中国的北京、上海和深圳等一线城市，伴随呼叫中心（CallCenter）的兴起，电话销售也在快速普及。因此，笔者想根据自己的实际经验，从电话销售团队成员（TeleSalse）的招聘、选拔、培训、管理等环节入手，谈一谈对电话销售团队组建的不成熟的看法。首先说一说电话销售的招聘。电话销售有呼入（On-Bound）和呼出（Out-Bound）两种形式。在一线城市，电话销售的招聘途径以网络招聘和平面媒体为主，主要通过大型的综合人才网站和报纸发布招聘信息。一些流量较大的分类信息类网站，也可以免费的发布招聘信息。在对销售主管等中高端人才的招聘，通过专业性网站或论坛不失为一种有效的方法，如CTI论坛、中国电话销售网等。二线城市应该以现场招聘和张贴海报为主，特别是各种劳动力市场和中端的人才交流中心等。电话销售一般需要中等或高等职业教育背景即可，团队构成中应该是女多男。招聘电话销售团队，如果项目时间紧，则要多种途径都要考虑。当然，付出的成本也相应较高。笔者就遇到过要求在一个月内组建十名电话销售团队（两个小组）的项目。这意味着，在一个月内要招到100名参加面试的人员（按10：1计算），并安排他们其中一些人员进行三轮不同的面试。电话销售的招聘方式以面试为主，笔试为辅。其中，又以电话面试、情景测试和压力测试为主。招聘电话销售的一个先天优势就是，从应聘者打来（或打去）电话的一刹那，面试就已经开始了。进行电话面试前，要事先准备一份问题详单，有目的性的提问才达成结果。情景面试主要是模拟销售场景，以此来考察应聘者的实战经验和临场应变能力。对有工作经验的电话销售，主要考察其应对客户的问题处理能力；对新手来说，主要考察其潜在的销售能力和素质。情景模拟需要提前准备一部话机。压力面试要求应聘者站立，这样，所有真实情况才会暴露出来。面试官应该注意观察应聘者的一举一动。特别是在问到比较尖锐的问题时，应注意观察应聘者的眼睛移动方向，左移代表“回忆”，右移代表“想象”；同时，还要注意手指动作和一些细微的心理反射动作。压力面试一般安排在第二轮。好的电话销售往往要经过至少两轮或以上的面试筛选，才能浮出水面。多次面试的另外一个好处就是，这样会显得招聘流程规范，次数越多（当然不能超过三次），越让应聘者有重视和珍惜的感觉。在试用期间，好的电话销售与差的电话销售的能力，一般在三周左右即可凸显出来（新的劳动法规定试用期不超过一个月）。电话销售试用期是否合格的主要标准就是销售业绩。对于不能胜任的人，应立即予以辞退或转岗，并收回其手上的客户资料和内部培训资料等。因为，容忍一个能力不强的电话销售在团队中，会对团队后期的优化和整体绩效产生负面影响。电话销售的招聘相对简单，主要是操作层面的，不考虑成本因素的话，对一般的HR和销售经理都不是太大问题。但是，人招来以后，到底如何甄选，以什么样的标准呢？下一节我们主要从素质模型的角度谈谈甄选的标准。第二步电话销售人员的选拔制定电话销售人员面试评估标准时，既有一般户外销售人员共性，也有其特殊性。这里，我们以岗位分析技术为基础，从素质模型结构入手，谈Out-Bound人员的甄选标准。首先，电话销售是一种感性而非纯理性的销售方式。电话销售通过声音传递信息，与客户交流，必须要有较好的语言亲和力，要在客户接听电话的二十秒内吸引客户，让客户愿意继续听下去。注意，语言亲力包括语音品质（音品）、语音声调（音调）、语速等综合因素，而非单纯的声音是否“好听”。案例：笔者的团队有个女孩，本身声音沙哑，但由于其本人的自信和努力，业绩并不比别的电话销售差。一些客户甚至记住了她独特的声音，每次打电话订购产品都要找她。其次，电话销售是一种互动式的销售。这要求销售人员有较强的沟通能力，能够在见不到面的情况下，让客户从陌生到熟悉，到信任，再到交易。“沟通能力”这个词可能是简历中出现频率最高的一个词。无论是刚毕业的大学生，还是精通管理的行政人员或技术专家，都喜欢用“沟通能力强”这个词来描述自己。那么，“沟通能力”到底是一种什么能力呢，可能很少有HR能说得清楚。其实，对电话销售人员而言，由于使用电话作为沟通媒介，“沟通能力强”无非体现在以下四个方面：1．善于倾听。倾听是用心的听，听客户的关键字眼和弦外之音，从而在平淡的叙事中挖掘出客户的潜在需求或销售线索。善于倾听的人，往往理解能力也很强。2．善于发问。对于客户提出的种种需求和要求，要会问“为什么”：客户到底想得到什么？客户不下订单，还有什么担心的吗？客户还需要更多的产品吗？通过问题，来弥补“倾听”的不足，从而获得全面和有效的客户信息和需求信息。3．善于推荐。即能够站在客户的角度去帮助客户决策。很多时候，客户自己并不知道选择哪一款产品好更合适，这时，电话销售人员的推荐能力就显得尤为重要。帮助客户推荐，提出解决方案，是好的电话销售必须的品质。这也称之为“顾问式销售”。4．表达能力强。由于电话销售是通过一种不见面的销售，对客户而言，交易物品在销售过程中始终处于虚拟状态。销售人员对产品性状的描述必须准确而生动。把抽象的产品和功能通过形象生动的语言描述出来，才能达到有效沟通的目的。以这四点能力，对于有经验的HR和销售经理来说，是可以通过结构化的面试来判断的。三、心态。作为电话销售，经常碰到的情况就是客户直接挂机。积极的心态会使电话销售从容面对这种情况，并使声音听起来富有活力。我的一位从事电话销售的朋友跟我说过，打电话时要保持微笑，“因为客户能感觉到你的微笑！”这位同事所说的微笑，就是一种心态。四、进取心。有的专家将之称为攻击性（aggressive）。进取心一般是通过对成功的欲望来表现出来的。通俗理解，如果一个电话销售对销售额、奖金、提成和表扬无动于衷，那么这个人并不适合做销售。五、电话销售是一种重复的枯燥的工作，往往要承受巨大的业绩压力，还要有一定的抗压力和自我调节能力。通过以上分析，很容易列出一些对电话销售而言较重要的评价指标。再配以一定的权重，即可形成一张适合用人单位的结构化评分表。最后，笔者还想强调，电话销售是一种相对来说并不复杂的职业。其职业化、专业化的技能和行业知识通过培训可以快速弥补（这些都处于冰山模型的顶端）。但是，它对应聘者的内在素质要求却非常苛刻（这些都处于冰山模型的底端）。招聘录用比率一般为10：1。简而言之，好的电话销售人员是招聘来的，而不是培养出来的。既然如此，是不是说招到好的电话销售就万事俱备，可以放弃对他们的培养呢？否。因为，光有电话销售不行，还需要有团队，实现1加1大于2的团队效应。下一节，我们谈谈培训在电话销售中的地位及作用。第三步电话销售人员的培训培训的真在目的在于：通过快速而有针对性的补充知识和技能，不断突破业绩瓶颈和个人能力瓶颈，优化团队，提高团队整体作战能力。培训的价值有多大呢？可以这样理解：对电话销售而言，培训不是万能的，但不培训是万万不能的。电话销售团队的建立是一个系统的工程，招聘到合适的电话销售只是第一步。人员录用后，要立即进行专业化和职业化的培训，俗称“洗脑”，这也是为了将来打造团队凝聚力作准备。培训不光光是HR或销售经理的事情，而是公司各部门的协调与配合。一般地，由HR或销售经理制定整体的培训大纲，由各职能部门配合实施。电话销售培训涉及的知识面及相关部门主要有：公司概况、企业文化、公司级考勤制度——人力资源部；产品培训——产品部或销售部；行业知识和竞争环境——市场部或销售部；公司内部运营流程、订单处理、客户投诉及报怨管理——运营部；职业化用语、团队考勤和绩效管理——销售部或人力资源部；销售技巧、信用管理和应收帐款——销售部；等等。岗前培训在时间安排上，不宜过长，以不超过一周为宜。这一点看上去像是啰嗦，其实很多公司都会忽略。太长的岗前培训周期，容易导致刚入职的新员工无法消化而产生畏惧和疲倦心理，所谓夜长梦多，这时人员的流失较大。这种事不是没有发生过。关于产品培训和行业知识，我个人的意见是：如果相关部门力度不够，那就可以完全由销售经理或总监来组织。对于新进员工，记住产品知识最简单的方法就是背诵和考试。与电话销售的招聘一样，岗前培训都是一些操作层面的，只要前期规划合理，执行有力，一般没什么大问题。真正对团队起推动作用的，应该是在职培训。在职培训的基本要领是：缺什么补什么，即通常所谓的“补短板”。电话销售团队有一个明显的特征，就是每过一段时间，就会遇到知识、经验和技能瓶颈。比如，随着客户积累，业务量逐渐增大，普遍出现的情况就是时间不够。这时，最需要的培训就是时间管理。再过一段时间，由于客户的细分，一些大客户或需求特殊的客户增多，往往不能满足他们的需求，出现较多的情况是客户报怨增多。这时，又要加强谈判能力和客户报怨管理的培训。“烧烤”（barbecue）是电话销售培训中常用的方法之一，也是笔者在跨国公司工作时经常使用的工具，即经验分享与问题交流会。“烘烤”会议一般由直接主管牵头，分组讨论，分享电话销售中的经典话术和典型案例，并探讨解决疑难杂症的可能方案。烧烤不同于其它培训的优点是全员参与，实践性强，有针对性。员工“烧烤”所得，都是在电话临场销售中获得的实战经验，具有很大的临床意义。培训要根据实际情况而设置课程，对电话销售的培训而言，不需要太强调计划性。这也是电话销售培训区别于其它培训另一特点。有人会说，企业的培训应该防患于未燃，而不该亡羊补牢。这种学院派的理论当然没有问题，但应考虑二个因素：一是针对性不强，二是团队的消化能力有现（前文有提到过电话销售的学历问题）。电话销售管理本身就是一种高效的螺旋上升循环管理，销售经理和主管必须非常敏感，一出现典型问题的苗头或能力不足的情况，当天晚上就要组织培训，第二天就要见效。因为，每拖延一天，都可能增加Sales“阵亡”的机率。以上提到的几种培训，其实都可以用一个模型来分割，即前文所提到的职业化和专业化两个层面。要么属于职业化的培训范畴，要么属于专业化的培训范畴，大致的思维框架就是这样。总之，对电话销售而言，培训的真在目的在于：通过快速而有针对性的补充知识和技能，不断突破业绩瓶颈和个人能力瓶颈，优化团队，提高团队整体作战能力。培训有着如此重要的地位和作用，是不是有了培训就万事OK了呢？当然不是。所谓“招人容易用人难”，下一节我们谈电话销售团队的管理。第四步电话销售团队的管理对于违反规定的电话销售，哪怕是TOPSALES，也不能手软，应该立即予以处理。只有这样的团队，才能保持高度的战斗性。标题里所谓的“用”，即对人的管理。管理是个宽泛的词，涉及不同领域，这里主要从团队管理和人力资源管理的角度来与各位分享。首先看人力资源的配置。电话销售团队从功能上一般分为开发、维护和客服中心。开发组主要负责新客户（NewCustomer）的开发、交叉销售和休眠客户的激活（activecustomer）；维护组主要负责老客户的维护和保持；客服中心主要负责与维护相关的工作。明确这一点，管理者即可据此对人员进行配置。攻击性较强的、对成功欲望强烈的猎手型电话销售可考虑做开发，农夫型的电话销售可以考虑做维护。如此等等，依据不同人员的素质和性格特征，对其进行岗位的定位，让人适其位，人事相宜。再看团队管理。团队管理较为复杂，主要涉及目标管理、过程管理、压力管理、时间管理、情绪管理等。目标管理和过程管理的目的在于达成团队目标的同时，对团队进行优胜汰的优化。在分解目标时，要遵循极少数人通过努力能达到、多数人能达到、少数人接近达到。目标设置不合理，应该对目标进行随时的修正和调整。目标管理的个人KPI指标包括销售金额、订单数、客单价、目标完成率、毛利率、客户流失率等。在设置团队KPI指标权重的时候，销售业绩和（或）毛利率占80%或以上。过程管理非常重要。过程管理是ISO质量体系里的管理思想，笔者之所以引入这个概念，是由于电话销售与重视过程管理的质量控制有许多相似之处。如：基于数据的决策；可控制