服装物流供应链经典案例分析

美特斯邦威简介•美特斯邦威企业创始于1995年。•公司旗下拥有METERS/BONWE和“ME&CITY”两大时尚休闲产品。•美特斯邦威的目标群体、18—25岁的青年。•如今的美邦是中国休闲服零售的第一品牌，拥有2211家门店。美邦的核心竞争力品牌供应链管理营销网络公司经营模式简要流程图商品企划产品设计面料与辅助生产面料与辅助采购运输成衣生产面料与辅助采购及成衣成产或运输与配送直营店加盟店或经营方法：三实三虚三虚：虚拟的生产第三方物流特许经营三实：品牌经营产品设计供应链管理虚拟生产•外包生产的虚拟的经营方式美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。生产外包模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。美邦服饰在国内开启的生产外包模式，与NIKE模式不谋而合，几乎成为日后所有品牌服装企业消防的对象。另一方面，从微笑曲线角度看，设计和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高，二生产环节处于曲线的中间，经济附加值最低，把经济附加值最低的环节外包二自己掌控附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。第三方物流•1、供应商负责生产环节的面辅料的成衣从工厂的交货地点•2、加盟店负责销售环节成衣交货•3、如果美邦负责物流，则委托第三方物流供应链管理：优秀的的供应链理能力是控制产业链最核心的节。美邦的供应链管理从两方面着手一是升级管理信息系统，二是直营旗舰店第一次信息系统管理的升级第一次建立仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统等降低了经营成本，提高了效率，加强了对上下游的管理，总部进行了虚拟的经营模式第二次升级建立了产业链一体化信息系统这一系统由加工产的ERP、内部管理信息系统、专卖店信息系统组成，高度集成了内部生产采购，物流配送、分销零售、财务等，形成了高效率低成本的供应链管理平台。升级之后的比较处理订单的时间结算周期时间存货周转次数日人均处理订单数量订单交货周期没有升级之前7~15天45天1.05次5个15天第一次升级2~3天3天3次50个8天第二次升级2~3分钟2分钟7次————————第三次升级在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上，加强企业商业智能数据库分析系统建设等，更深入了生产及供应链等领域。适应了多品牌战略和更高水平的供应链管理的整合。直营旗舰店新开六十几家店铺，旗舰店集中在一线城市的核心商圈，对提升品牌形象和销售业绩有着战略意义。效果正是美邦升级的管理信息系统，二是直营旗舰店双管齐下，使得美邦在产业链的核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。传统渠道与电商结合不可整合的地方市场预测订单处理过程追踪库存策略等；可以整合的地方进出库作业物流中心管理配送服务客服等。一般服装零售的模式订货会即一年定2~4次采购总量，在一季的季初先铺50%~60%的库存，然后定期补货，所以美邦的问题更多的是预测的控制与执行以及对风险库存的控制和逆向供应链的弹性。传统电商物流外包的核心好处1，独享库存，有利于从传统部门抢货。2，责任分明，避免被体系内B2B物流体系拖累或歧视。3，独立核算，成本透明，大幅削减灰色成本供应链传统优势能否复制？•在传统服装行业，美邦是第一家把供应链管理提到战略高度的企业。美特斯邦威公司成立于1995，一开始奉行“虚拟经营”的品牌商模式，只做品牌和设计这样的核心环节，其他非核心环节外包，这样的轻资产模式要求美邦迅速提升对供应链的管理能力。•美邦的电子商务是三条渠道：邦购、拍拍和淘宝，2011年1月份，邦购的销售额超过淘宝，内部人士透露，3个月内邦购网的客户发展到60万，并且40%的顾客有两次以上的购买行为。•由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方，包括供应商、品牌商、加盟商和门店，实现了一体化的管理。供应链管理效率的提高，使得美邦的货品流转率得到提高。•传统供应链与电子商务供应链的不同，美邦原来供应链的原点是在设计中心、企划中心。真正高效的供应链，应该是以门店为原点，以消费者为原点，两种逻辑是完全不同的。过去的供应链管理是以批发商为主的供应链管理，不是以零售商为主的供应链管理，现在的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去做的美邦供应链之困可能越陷越深美邦曾被视为中国最接近Zara的公司,2011年9月29日，美邦服饰发布公告称，由于电子商务在诸如物流配送、营销资源和信息系统等方面的资源配置所需投资非常巨大，前期财务风险不可控，盈利难以保障，决定停止进行电子商务平台——“邦购网”的运营，原先的网购平台将交由控股公司华服投资打理。…近日媒报其2011年底库存为29亿元(09年为9亿),过季库存占其净资产的近一半(净资产为32亿)困在物流痛在供应链1.市场需求预测差异。面向互联网群体与面向门店的消费群体受众面不同，应该应用基于服装电子商务模式的市场预测。2.订单差异。电商的订单主要是以面对单个的消费者为主，而传统渠道的订单，则是以单位店面的需求计划为主，这要求订单处理能力倍增，而且差错率也将随之递增。3.配送能力严重缺陷。美邦原有渠道配送资源能够配送到门店和大区。做电商后，对原有物流配送网络进行升级，形成了以沈阳、上海、温州、广州、西安、成都、天津七大配送中心为枢纽,以各销售子公司仓库为节点的完善的物流配送体系。但美邦的致命缺陷是市内配送用的是第三方外包物流，自己的物流体系不支持宅配。4.快速响应。在中国电子商务竞争环节中，唯“快”不破，网上下单到客户收货，京东、当当这样的企业能够满足“211”、次日达等快速响应模式，由于没有市区物流配送，邦购网一时满足不了消费者的需求。•5.售后问题。服装必须面临试穿、退货、换货等售后服务体系，这也是凡客诚品赋予旗下如风达特殊的、外人不可替代的职能，邦购网要真正实现配送对于售后的支持，才能有成功的未来，行业内的人士都知道，这需要建立庞大的“自控”的配送体系。6.业务流程差异。按照美邦原有的信息化升级目标，美邦现在的供应链体系同时满足传统渠道和邦购网，而事实上，电商和传统渠道的巨大差异导致必须建立两套业务流程和体系。7.伤不起的成本。一切管理的终点都要回归到财务层面，2011年美邦第一季财报显示，管理费用较去年同期增加81%，主要是邦购事业部所带来的管理人员增加以及本年度薪资有一定幅度上涨；而IT、物流等方面尚需大笔投资，另一个烧钱的黑洞是推广费用，有推广才有流量和购买量，但有内部人士透露，2011年第一季度，原则上邦购的推广费用就开始青黄不接，原邦购副总裁闵捷5月份宣布辞职，从侧面证实了这则消息。供应链之争作为一家全球性的服装企业，优衣库能通过对其全球供应链的整合，优化资源配置，达到利润最大化的目的。优衣库ZARA•ZARA的做法或许更能说明问题。通过先进的IT系统，ZARA在全世界的门店每天晚上将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。另外，门店店长拥有向总部直接订货的权力，以保证货品的及时更新。•位于西班牙总部的ZARA设计团队，根据来自于全世界的门店的数据进行设计。这些第一手的数据，给出了最准确的市场信息：畅销或滞销产品的款式、花色、尺码。•设计方案敲定后，下单生产。从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。•这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链环节的强力掌控让ZARA完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售的最短时间只有15天。美特斯邦威美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。将自己的IT系统一直延伸到供应商终端，把包括入库率、产品检验合格率、产品销售等情况对一些战略合作供应商进行公开，真正以合作伙伴的关系推动供应商一起发展。之前，美邦的采购都是在成衣厂直接下订单，对于面料的采购和管理则一概不管，而现在，美邦把面料供应商也纳入了自己的管理系统中，仅此举，就把美邦的供应环节成本节省了40%多。美特斯邦威公司副总裁王泉庚说：“面料是服装业竞争的重点，抓住面料环节，也就是控制住了供应链70-80%的关键环节，这些环节包括了质量、成本、拿到订单的生产供应速度等，因此必须将价值链延伸到原料供应领域，提升竞争能力。”事实上，从供应商到制造商，再到分销商、零售商、物联网以及消费者终端服务，在这条服装行业供应链上，谁能对资源进行强有力的掌控，谁就能获得话语权决定利益分配的走向提高企业供应链敏捷度的八种方法