成本管理第一二章

1第一章概论成本管理是企业管理永恒的主题，是企业拓宽利润空间、实现规模经营和效益协调增长的有效手段，也是项目管理中搞好施工过程控制的重要途径之一。搞好成本管理工作，首先应弄清成本管理的相关概念。第一节基本概念一、成本所谓成本，广义地讲是指工程项目为实现生产经营目的而取得各种特定资产或劳务所发生的费用支出。它包含了工程项目施工过程中一切对象化的费用支出。本书所述成本是指工程项目施工过程中所消耗的劳材机及其它费用的总和。在项目实施成本管理过程中，我们应注意掌握和区分预算成本和实际成本这两个基本概念，它们的含义是有根本区别的。预算成本是依据施工图、施工组织设计、有关定额及费用标准、市场各种材料价格计算求得；实际成本顾名思义就是实际发生的成本，它是完成工程施工已消耗和已发生的费用总和。二、目标利润目标利润是指运用量本利分析原理和技术，结合企业实际，利用有效的信息数据资料，对影响项目利润高低变动因素进行综合分析测算，合理确定预期实现的利润目标，是企业和项目共同追求最大化的利润目标，也是企业管理水平的体现。目标利润能2否实现的关键，一是目标利润测定是否符合实际情况；二是项目管理综合能力和综合素质能否保证。通过项目努力能够实现的目标利润，是测算准确的，实事求是的，是可以调动职工的积极性和创造性的。反之，则会挫伤职工的积极性和创造性，达不到预期目标，甚至会造成一定的负面影响。本章所指的目标利润是针对工程项目而言，其基本关系式为：目标利润=合同总收入-目标成本，它由合同利润、管理利润和争取利润三部分组成。三、目标成本目标成本是企业根据现有管理水平和有关费用标准，结合现场实际测定的为完成工程项目施工一切对象化的成本消耗目标，也是工程项目为完成本项目施工确定的最高成本消耗标准。目标成本与目标利润是相辅相成、相互依赖、相对共存的。在合同总收入不变的情况下，目标成本测定的准确程度直接影响目标利润的准确性。目标成本由各项目根据施工图、施工组织设计、企业内部定额及有关规定标准、市场调查价等资料编制计算后经公司核定而成，分析计算的预算单价反映了企业内部先进的管理水平，须通过努力才能实现；它是公司（含集团公司，各子、分公司，以下同）对项目控制成本、核定目标利润的基本依据。四、责任成本与责任主体责任成本是指在项目施工过程中，按照责任者的可控范围，应由责任者负担的成本。责任主体是指承担责任成本管理与实施的责任成本中心。在正常情况下，应先有单元责任成本，后根据3单元责任成本的具体工作内容，成立相应的责任成本中心，这样有利于责任的界定和项目的协调。责任成本中心按照所签订的责任成本合同（责任成本预算）组织实施，承担一切责任。五、可控成本可控成本与不可控成本是相对而言的。所谓可控成本是指在正常条件下或可预测的范围内，责任中心按照自己所负责的责任范围可以计量、能够掌握其发生的情况，并通过自身努力能够调节的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：1、责任中心所承担的责任和成本必须相统一；2、责任中心能够预测将发生什么样性质的消耗；3、责任中心有办法计量它的消耗；4、责任中心有办法控制并调节它的消耗。可控成本随着管理方式、责任范围的变化而变化。本文所指责任成本就是可控成本。根据责任成本的具体内容界定和建立责任成本中心，同时规定相应责任，并对其完成情况进行考评。第二节项目成本管理的内容、原则一、内容1、编制、审批、优化施工方案；2、调查、对照、审核工程数量；3、招标或市场调查确定材料采购价格；44、建立责任体系、划分责任成本中心、明确责任范围；5、编制、核定责任成本预算；6、确定责任成本价格，签订责任成本合同；7、进行责任成本过程控制；8、计量、支付，进行责任成本核算；9、监督、考核、评价和经济利益兑现。二、基本原则1、目标一致、层层负责的原则成本管理是一项系统工程，它涉及到工程管理的各个方面，无论哪个环节出现问题，都会影响目标成本的控制和目标利润的完成。逐级负责就是按照所制定的成本管理办法，明确职责，分工协作，主动履行所承担的责任。作业队对责任成本中心负责，责任成本中心对成本控制中心（项目经理部）负责，成本控制中心对利润中心负责，环环相扣，层层负责、处处受控，形成一个有机的责任体系。总之，各责任中心紧紧围绕项目的目标成本和目标利润做好本职工作，确保总体目标的实现。公司管利润，项目管成本，目标利润的测定必须建立在各项目编制上报目标成本的基础上，而项目部对目标成本的编制必须本着对企业对项目共同负责的态度进行，能够真实反映工程项目的实际情况，以确保目标利润测算真实、可靠。目标成本计划批复下达后，即为项目的责任目标，也是项目成本支出的最高限额，除特殊情况外，一般不得突破。目标成本分解为责任成本后就成为责任成本中心的5责任目标，也成为责任成本中心支出的最高限额。项目部要加强对各责任成本中心的管理与协调，排除施工过程中的各种干扰和矛盾，保证各责任成本中心成本管理的顺利实施。2、可控性原则坚持可控性原则，首先必须界定责任范围，明确自身的工作内容和与其相关的内容。公司对目标利润和目标成本的测定是公司的责任范围，应在工程项目部（含项目指挥部、项目经理部，下同）的可控范围内进行。对于一个责任成本中心，它的可控性范围就是它的责任范围，如某责任成本中心负责材料的招标采购和签订购货合同，那么材料的进货质量、数量、价格、时间都是该责任成本中心负责的可控范围。凡是未列入责任成本中心的工作内容或几个责任成本中心结合部的难以明确的工作内容，均由项目长（含指挥长、项目经理，以下同）中心负责，由项目长予以明确责任，纳入可控考核范围，做到事事有人管，人人有责任，实施有监督，完成有考评。成本管理可控性原则必须在责任明确的基础上，把项目部所有成本纳入可控范围，使项目管理完全处于受控状态。3、实事求是的原则实事求是是我们做人做事的基本准则，成本管理也不例外，必须坚持这个原则。坚持实事求是是搞好成本管理工作的关键。坚持实事求是就是既对企业负责，又对职工负责，既可实现企业增效，又可实现职工增收。要实事求是地进行目标成本计划的编6制，合理地测算目标利润；实事求是地建立成本控制体系，划分各责任中心职责、编制责任成本预算。编制核定的责任成本计划要贴近现场，符合现场实际情况，只有这样，才能确保现场成本管理的顺利实施，确保目标成本和目标利润指标的完成。4、责权利相结合的原则坚持责权利相结合的原则，就是要明确项目各责任成本中心应承担的责任，同时赋予它们责任范围内的管理权限，最后要根据各责任成本中心履行责任情况进行奖惩兑现。所做的这一切工作都是实现项目目标成本控制和完成公司下达目标利润指标的重要保证。总之，坚持责权利相结合的原则，理顺各责任中心的责权利关系是确保成本管理工作持久坚持下去的关键。履行职责是前提，赋予权利是保证，奖惩兑现是调动各责任中心积极性的内在动力。三、主要特点1、集工程管理相关部门于一体工程项目成本管理是一项系统工程，具有较强的综合性。在具体实施过程中，应将企管、施技、安质、预算、财会、劳资、物资设备等相关部门及有关管理方法有机结合，融为一体，达到有效控制成本支出的目的。正常的工作程序是：首先是量的核定，如：施工方案的编制与优化，工程量的逐级审核，劳材机用量的控制；其次是调查各种劳材机的价格标准，分析工程量单价，按有关规定标准计算有关费用。依据企业内部定额标准编制目标成7本，细化、分解各单项责任成本。上述内容的实施，涉及到相关部门及管理办法和制度，充分体现了成本管理的综合管理职能。2、全过程管理、全员参与、全方位受控工程项目从信息跟踪、筛选、投标、中标、施工到竣工交付使用都在不停地发生成本费用，各环节都需要进行责任成本的控制与管理，时间长，内容多，技术含量高。所以成本管理工作是一项全方位、全过程、全员参与的综合管理工作。成本管理涉及到的部门多，人员广，需要各业务部门的密切配合和全体人员的共同参与、全方位的受控与管理，施工方案多次优化，工程数量逐级核定，责任成本层层细化分解，所完成的工程数量层层验收，经济利益层层兑现，因此，在成本管理过程中，人人有责，层层把关，处处受控，共同参与，齐心协力为项目控制目标成本计划、实现利润的最大化而履行职责，做好工作。第三节项目成本管理的目的和意义一、促进职工思想观念的转变和企业经营机制的转换推行工程项目成本管理后，由于责任成本目标明确，责权利分明，责任中心和职工的一切经济活动都与经济利益息息相关，有利于克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量轻投入消耗，重产值轻效益的现象，由被动管理变为主动约束，促使职工从过去的“要我算”变成“我要算”，从而实现上下算、处处算、8人人算，从算中挖潜，从算中增效。使企业的施工生产有计划、高效率的运行，使项目成本支出限定在目标计划之内，使项目管理步入良性循环轨道。二、充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性责任成本管理的核心是责任成本控制，而责任成本中心控制成本的依据是责任成本合同。依据责任成本预算签订的责任合同价是责任成本中心完成其工作量的总收入，其中包含了职工完成单位工作量应得到的工资收入。责任合同总额不变，职工完成工作量越多，成本支出越少，取得的工资收入就越高。由于职工的工资收入与完成的合格工作量和成本支出直接挂钩，充分体现了多劳多得的原则，能够充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，加快工程进度，严格控制成本支出，提高职工收入。三、促进职工质量意识的增强和工程质量的提高责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量，因责任成本中心的责任而形成的不合格工程和报废工程的损失，要从责任中心应得的责任合同总收入中扣减。因此，职工要使自己付出的劳动全部得到认可，就必须十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。四、促使职工努力降低成本支出，进而提高企业经济效益责任成本合同金额是责任中心成本支出的上限，因此责任中心人员的工资、消耗的材料费用，都要控制在责任成本合同金额之内，在完成合格工作量一定的前提下，职工的工资收入与消耗9的各项费用成反比，即消耗的各项费用超过定额标准，超定额消耗部分将从应得的工资收入中扣除；如果各项消耗费用节约，则可从节省的费用中获取收入，从而促使广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约各项费用消耗，以提高职工个人的收入水平，进而提高企业经济效益。五、保证公司目标利润的实现由于按照施工定额编制的责任成本预算，其工料机定额数量低于投标所计算的定额消耗量，低出部分已形成目标利润，因此，在保证目标成本指标受控的情况下，公司就能实现目标利润计划。只要责任成本中心责任成本受控，目标成本受控，公司就完全可以实现利润目标。六、为集团公司贯彻“两严三控”赋予了新的内容目标成本的受控和目标利润的实现，体现了施工方案预控和成本费用预控的结果；责任成本的控制，体现了施工过程控制的有效性；对目标成本和目标利润的考核兑现及督查制度的建立，体现了“两严”的内在要求。所以，以推行成本管理为主要手段落实“两严三控”的总体要求是工程项目管理的客观要求。第四节施工定额管理企业内部施工定额管理，是企业管理的一项基础工作。内部施工定额的编制，是本着经济效益和平均先进原则进行的，是企10业管理水平的体现。内部施工定额作为项目价格管理的执行标准，是项目成本管理的最基本内容。因此，施工定额管理的好坏将直接影响企业经济效益水平的提高。一、施工定额（综合工程）及软件的内容共分十章及四个附件。主要包括路基（含软土地基处理，31节183个子目）、路面（含机场道，29节214个子目）、隧道（14节64个子目）、桥涵（70节508个子目）、防护（铁路附属工程，17节82个子目）、公路沿线设施（8节49个子目）、轨道（7节129个子目）、地铁（矿山法施工执行隧道定额，盾构施工34节183个子目）、运输（7节128个子目）及基本定额，总计1540个子目。各章节子目主要参照公路、铁路定额并结合现场常见项目确定。四个附件是：人工材料基价表、机械动力设备台班费用定额、砼及砂浆配合比表、内部施工预算编制办法。二、施工定额的执行为加强工程项目管理，落实“两严三控”