民生银行模式创新

民生银行模式创新一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20世纪30年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（PublicUtilityDepartment），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（PetroleumDepartment），并且一直运作得非常成功。花旗银行在成立后的前140年里，业务基本上是按照地区来组织的。到了20世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。1954年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20世纪80年代，20世纪90年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。美国的花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制。渣打银行从1995年开始，按业务种类归并，形成了以业务种类为主线的两大业务部门，即公司类批发业务部门和个人类零售业务部门，实施事业部制管理。汇丰银行也正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。直接融资的挤压和专业化的升级是事业部制兴起的根本原因。直接融资比重的提高使商业银行的原有客户群体逐步萎缩，商业活动的复杂化，科技的进步带来客户需求的升级，商业银行作坊式的总分行制已经很难适应新的竞争形势，这是国际银行业事业部制兴起的根本原因。3、事业部制具体架构应根据银行自身情况摸索制定国际上商业银行的事业部制并没有一个统一的架构模式，有按产品划分的，有按行业划分的，各行应根据自身情况摸索制定。事业部制改革是对经营模式的大变革，也不可能一蹴而就，一个成熟的事业部制框架模式的确立往往需要多年的摸索，因为涉及到利益的重新分配，改革过程中也会充满阻力。如20世纪90年代末，德意志银行的事业部模式已经趋于稳定，但公司股价却长久徘徊不前，管理层致力于寻找其中原因，最终决定大力整合业务架构，重新定位事业部的职能，经过细致的研究和不断实践，在2003年基本确定了目前的业务架构。花旗银行的改革也并非一帆风顺，在将部分银行的规模最大和声誉最好的客户账户转移到专业行业组的过程中，遇到了很大的阻力。不过这些问题很快就消失了，因为新的行业专业组很快就显示了强大力量。从1954年到1957年，它的贷款规模增加了2倍，从2.57亿美元上升到7.85亿美元，贷款达到花旗国内商业贷款的三分之一。石油行业表现尤为突出，新的行业专业组发放的贷款有差不多一半来自石油行业，3年时间里，花旗成了美国石油行业最主要的贷款银行之一。5、事业部制改革仍在推进的方面和面临的主要难点目前为止，可以说民生银行事业部制改革在硬件方面已经完成，但仍有些领域需要深化，同时还有一些难题没有完全解决。一是分工调整和利益分配问题，包括事业部之间，以及事业部与分行的分工调整和利益分配问题；二是中后台配套无法跟上改革的步伐，以及更侧重于行业线还是产品线的问题。（1）事业部制改革中的利益分配和中后台配套民生银行对事业部和分支行的职责做了重新定位。事业部总裁是本业务单元的推动者和责任利润的承担者。分行行长是分行区域公共管理平台的协调者，本地区银行的首席代表、分行首席合规官、零售业务的推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。矛盾主要来自各方面的利益协调：一是事业部与分支行之间利益的协调。实行事业部之后，分行行长从分行权力的集中者变为分行区域公共管理平台的协调者；支行只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间。二是事业部与事业部之间的利益分配。一名信贷经理原来负责很多行业的贷款，现在只做某个或少数几个行业的贷款，就会失去大多数现有客户。三是中后台的配套问题（商业银行的前中后台通常指市场、运营和管理）。有些部门定位不够清晰。如贸易融资部的矛盾这既涉及到事业部之间的利益分配，也涉及中后台配套。贸易融资部既是产品部门也是客户直销部门，他们与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发，在信贷资源有限的情况下，贸易融资部首先满足自己的业务需求，与其他事业部形成利益冲突。这实际上是由于贸易融资部作为中台部门，同时又直接参与前台的业务研发，定位不够清晰造成的。分支行网络和事业部之间资源转移定价仍需完善。分支行网络在吸收存款和信贷资源上比事业部更具优势，事业部则在贷款方面较分支行有明显优势，事业部需要分支行网络提供资金来源支持。由于客户账户收归总行事业部负责，这将削弱分行客户开发的积极性。资源在分支行和事业部之间的划转机制需要进一步完善。我们相信专业化经营会有利于员工在某个领域做得更深入更具核心竞争力，但全方位的管理模式的变迁确实需要一个不断试错的过程，使所有员工接受也需要一个过程。民生银行在国内银行是市场化程度相对较高的，所以才有可能在利益协调上更好处理，即便如此，我们相信波及面如此之广的利益重构仍然会困难重重。这些问题在逐步得到解决。分行8个行业部模拟运行一年，已出现一批存贷款规模均突破20亿的大行业部。董文标董事长曾经做过一个生动的比喻，分行和事业部之间的关系就像机场和航空公司，起初很多人不愿意去机场，但后来的事实证明，机场的收入更加稳定可观，因为机场是旱涝保收的。（2）更侧重于行业线还是产品线目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革，新成立的八大事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。而后续改革究竟怎么走，是更侧重于行业线还是更关注于产品线，这一方向性问题目前正在讨论中，有三种方案可供选择。第一种方案是主要走行业线。参照目前已有的四个行业金融事业部，将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革，而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务。这种方案的好处是，可以使总行某些行业的营销力量更强，资源更为集中，同时也可改变分行介入各个行业但并不专业的现状。第二种方案是由分支行进行整体营销，中后台各司其职。这种方式可以发挥总行、分行、支行这三方面的积极性，也是最能结合目前国内银行业现状的方案。不过这种方案在国外早不适用了，因为事业部改革的初衷就是专业化要求的提升，分支行一把抓还是解决不了专业化的问题。目前国外运用较多的方式是，所有事业部均为产品事业部，这些部门以客户为中心，以产品为导向，拥有直接业务授权，并进行严格问责。这种方式因服务效率较高而被称为“一站式服务平台”。上述三种模式正在探讨过程中，但有一点行业已经达成共识，也就是说，风险管理一定要集中高效，中后台要以最低的成本达到最高的效率。五、期待民生事业部制改革顺利推进，维持强烈推荐评级由于事业部制改革是从经营低风险的利差向经营中度风险的利差转变，我们预计贷款利率上浮比例逐步提高的同时可能伴随着不良贷款率的适度上升，这也是经营模式转变的必然结果。但只要公司的风险定价能力能够覆盖风险成本，提升ROA的目标同样能够实现。我们相信民生银行的改革也必然面临诸多难题和阻碍，具有一定的不确定性。但我们可以肯定的是，首先，从短期来看，目前的估值已经充分反映了较为悲观的预期，考虑海通股价下跌因素后，09年动态PE和PB分别为10倍和1.5倍，分别低于行业平均10%和17%，安全边界相对来说还是较高的。从3-5年的时期来看，我们对公司发展前景充满信心。我们认为事业部制改革将是中国综合性大中型银行面临的新一轮革命。改革从来都是与风险相伴。我们期待民生银行事业部制改革的顺利推进，期待民生银行为中国商业银行在未来新的竞争格局下的盈利模式的转型探索出一条新的路子。维持民生银行强烈推荐的评级。（资料来源：招商证券）二、事业部制与总分行制优缺点比较分析1、现有总分行制的缺陷过去中国商业银行主要集中做低风险的大中型企业贷款，同时银行专业化和风险定价能力不足，导致中小企业中更多的优质企业缺少“伯乐银行”的赏识，融资需求远远得不到满足。目前，随着我国直接融资步伐的加速发展，商业银行的大企业客户群体的逐步萎缩，特别是中小银行来说，参与大型贷款的能力和资源也比较有限，而且随着商业银行多元化战略的实施和各类客户需求的升级，寻求新的客户群体和提高专业化水平便成为商业银行的必然选择。因为国内银行短期内仍然受到国家政策上的利差保护，同时直接融资的发展尚不足以威胁到信贷供求关系的扭转，所以这种选择在近两年内显得并不紧迫，但先入者为主，谁抢占了改革的先机，谁就抢占了中国银行业未来新一轮竞争的先机。总分行制实际上是一种准地区性质的事业部制，但各分行的独立性又低于完全的地区事业部，体现在分行利润考核的独立性低于事业部，分行之间缺乏完善的内部转移定价制度等方面。过去由于地理空间上的限制，信息技术的落后，总分行制在过去是一种比较有效的经营管理模式。但在新的竞争形势下，传统的部门银行制有几大严重缺陷。一是定位不清晰，求大不求强。在规模导向的分支行体制下，分行尤其是支行在公司和零售业务的侧重上，往往是偏向前者，所以近年来多家银行加大零售银行业务投入，却收益不大。二是同质化严重，缺乏专业性，难以适应金融产品深化和复杂化，客户需求多样化和升级的需求。三是缺乏专业化管理导致风险识别和定价能力偏低，无法适应银行风险经营由低风险区逐步转向中度风险区，以及利率市场化客观上要求银行提高风险定价能力的现实需要。四是低效率、流程漫长，部门为政，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力。因此这种高成本、高风险、高资本消耗的体制很难在中长期的竞争形势中处于有利地位，很难从根本上提升ROA、风险调整后收益率等指标。2、事业部制的优缺点与传统集权式、职能型的组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，更具有生产效率，对于实施多元化发展战略的大中型银行更具有优势。这是因为：第一，事业部对本部门业务的专业化、集约化经营，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展。尤其是在风险控制方面，经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理更为专业，有利于对产品风险的有效控制和化解。第二，事业部相对分权，降低决策链条，有利于提高决策效率，提高总行对终端的控制力。事业部部内职能单位决策链条短，能有效提高专业化水平，经营决策效率和市场反应速度，适应不稳定环境所带来的高速变化，更好地满足客户的需求。事业部制形式上是分权，实际上是高度集权，有利于提高银行对网点终端的控制力。基层分支行长可以摆脱具体业务条线的细节性事务，专注于综合化管理。第三，事业部经理及其他管理人员拥有较大的经营自主权和财务分配权，能充分