房地产项目管理讲座(中建网)

第一讲房地产项目策划项目策划也就是房地产开发项目的可行性研究。一、可行性研究的内容可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。可行性研究的主要内容有：(1)项目概况；(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置；(3)市场分析和建设规模的确定;(4)规划设计影响和环境保护;(5)资源供给；(6)环境影响和环境保护；(7)项目开发组织机构、管理费用的研究；(8)开发建设计划；(9)项目经济及社会效益分析;(10)结论及建议。二、可行性研究的工作阶段1、投资机会研究：该阶段的主要任务是对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。该阶段投资估算的精确度为±30%，研究费用一般占总投资的0.2%～0.8%。如果机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。2、初步可行性研究，亦称“预可行性研究”：在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。初步可行性研究阶段投资估算精度可达±20%,所需费用约占总投资的0.25%～1.5%。3、详细可行性研究，即通常所说的可行性研究：详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。这一阶段对建设投资估算的精度在±10%，所需费用，小型项目约占投资的1.0%～3.0%，大型复杂的工程约占0.2%～1.0%.项目的评估和决策，按照国家有关规定，对于大中型和限额以上的项目及重要的小型项目，必须经有权审批单位委托有资格的咨询评估单位就项目可行性研究报告进行评估论证。未经评估的建设项目，任何单位不准审批，更不准组织建设。三、可行性研究步骤可行性研究按5个步骤进行：(1)接受委托；(2)调查研究；(3)方案选择与优化；(4)财务评价和国民经济评价；(5)编制可行性研究报告。第二讲房地产项目管理策略中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在项目管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些。一、项目管理基础的建设一支队伍和三个系统以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖——鲁班奖。怎样才能实现上述目标呢？靠一支队伍和三个系统：金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统提供保障：ISO9000质量保证体系、网络化的开发进度控制系统、动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。设计、管理与战略伙伴的选择在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。在管理上，还将加强中间管理力量。另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。二、房地产开发项目管理阶段分析对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成：第一阶段：项目规划该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。第二阶段、项目排程项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄清楚（1）所有的活动都已经过规划。（2）生产次序已作说明。（3）活动时间估计已作记录；（4）总的项目时间已经形成。总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标：1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系；2、确定活动之间的先后次序关系；3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计；4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。第三阶段、项目控制与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。三、掌握房地产项目管理工具计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发于五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。核心要素A：Pertandcpm的应用PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下：1、整个项目什么时候完工？2、项目的关键活动，即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么？3、哪些是非关键活动，即使不能按时完成也不会延误整个项目活动？4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少？5、在任何一个特定的日子里，项目是否如期完成、落后于计划或提前完成？6、在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支？7、是否有足够的资源以按时完成项目？8、如果要在较短的肘间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么？核心要素B：Pert和cpm的操作步骤.Pert和cpm的结构1、明确项目及其所有重要活动成任务；2、确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成；3、绘出连接所有活动的网络；4、明确每项活动的时间和成本估计；5、计算网络中的最长时间路径，即关键路径；6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。核心要素C：Pert和cpm的基本要素活动、事件和网络PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。网络是指由起止事件限定的活动顺序。核心要素D：项目管理过程中对Pert和cpm的实战认识以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征：优点：1、在项目营理的诸多阶段极为有益，特别是对大型项目进行排程和控制方面；2、要领明确，计算不复杂；3、利用网络的图示帮助快速理清项目活动之间的关系；4、关键路径和相关制约分析帮助确定需要仔细观察的活动；5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料，以图表的形成指出谁应为各项活动负责；6、广泛适用于各种项目和行业；7、有利于监控时程和成本。缺点：1、项目活动必须确定，独立不相关，并且活动之间关系必须稳定；2、必须明确先后次序关系，必须与网络相连；3、时间估计较为主观，如管理人员过于乐观或者悲观，时间估计有被歪曲的危险；4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险，还需要对关键路线进行仔细监督第三讲房地产项目的现场管理房地产公司的老总会戴上安全帽上工地，是特定时期的现象，尽管发展商的定位应该是投资而非建筑。该讲强调运用管理的职能（计划、组织、指挥、协调、控制）去促进技术管理工作的开展，为项目整体工程安排提供高效的操作指南。一、总说明为强化投资风险的约束机制，规范科学地管理好该项目，使公司取得应有的社会效益、环境效益、经济效益，拟针对项目及现场情况，制定实施本方案。为明确责任主体，提出现场指挥部任务要求；防止战线拖长、效益低、浪费大，提出监控方案；针对实施项目现场管理有关的设计、方案优化、资源利用，工程承包、施工管理、材料供应、设备订货、资金保障予以一些规定。把项目现场管理全过程、全部目标、全部活动都纳入计划轨道，使项目各项工作可预见、可预控。二、现场指挥任务要求运用管理的职能（计划、组织、指挥、协调、控制）去促进技术管理工作的开展。（一）负责项目实施过程中有关方面的综合协调工作，委命现场主持事务的责任者，有关专业（结构、测量、材料、给排水、绿化、电气等）的监理人员（有专业技术、经验丰富、管理能力强、诚信主动承担责任；有成熟而客观的判断能力，随时处理可能发生的事情）应及时组织到位。（二）据公司决策的总进度计划，制定所要达到的现场管理的总目标、阶段目标，分解目标对事务作安排。对资源进行优化配置，使各项工作都纳入计划轨道，可预见、可预控。（三）规定职责范围和协作关系。按工程进度要求和具体实际情况，分专业编制可具体操作的业务文件，制定监理工作运行制度。（四）审核并签署工程开工、停工、复工令，督促计划工作的实施，依据实际进度、对工程款支付申请进行签证。（五）拿出处理重大质量事故、责任事故、安全事故的意见。（六）处理合同履行过程中的重大争议与纠纷，组织处理重大索赔，协助财务等部门搞好工程预算、结算。三、工程管理规定贯彻建筑法及有关的规定条件，依章法办事。（一）有关承包商资质的规定工程由承包商完成（按工程条件、技术规范、图纸、工程量清单和修改书要求，承担实施全部工程的施工建成和修复缺陷工作），承包商的资质是一切控制的基础。1、预审所提供的资料（企业营业执照和资质证书；企业简历；自有资金情况；全员职工数；包括技术人员、技术工人数量及平均技术等级等；企业自有主要施工机械设备一览表；近三年承建的主要工程及质量情况；现有主要施工任务、包括在建和尚未开工工程一览表）。2、承包商通过评标、决标选定。据本项目特点制定评标、决标规定。本着保护竞争，维护招标工作的公正、公平、严肃性公开进行，以利提高企管水平，走捷径拓展工作领域。（1）技术标书部分：主要对施工组织设计（含施工方案）进行综合评定，整个方案有一定的深度，对施工有指导性。a、有满足本工程技术文件要求的施工工艺符合技术标准，能抓住本工程的特点、难点、重点。b、合理的施工程序，平面布置合理、劳动力、机具、材料组织合理，“三新”采用能结合实际、管理措施得力，确保工期、安全、质量。c、配备强有力的领导班子，工程管理体系、质安体系完整。（2）商务标书部分：主要对标书所附合同内容进行评议和报价书进行分析比较。a、所附合同草案内容，满足招标文件的各项要求。b、报价书不得有漏项。3、承包商义务(1)按合同规定的完工期限、质量要求完成合同范围内的各项工程。(2)对现场的安全和照管负责。(3)执行监理工程师发布的指令。(4)对现场负责清理，文明施工。(5)提供履约担保。(6)提交进度计划和现金流通量的估标。(7)保护提供的座标点和水准点等。(8)承包商人员、设备等保险。(9)保障与工程有关的人免受人身或财产损害。(10)遵守工程所在地的一切法律法规。（二）合同转包与分包规定1、合同不得转让，禁防工程被肢解、贱价承接、挂靠，合同签约实施有序、廉洁、高效。2、工程专业性技术强的可分包，但须监理工程师提供意见经决策组织同意。（三）有关施工现场的材料、工程设备和工艺的规定1、监理工程师可随时进入施工现场。2、一切材料供应，工程设备订货和工艺均应达到合同中规定的相应口级、并符合专业监理师批示的规范标准要求。3、承包商应随时接受检验。如果在商定的时间和地点供检验的材料设备未准备好，或者确定不合规定的，监理师可以拒用这些材料和设备。（四）有关施工过程中质量规定1、承包商严格按合同进行施工、竣工，并修补缺陷，在涉及该项工程的任何事项上无论这些在合同中是否写明都要遵守监理师的指示。2、未经监理师批准、工程任何部分均不得覆