流程银行资料

综述综上，刘明康主席提出流程银行的概念，将其作为解决目前我国银行中存在的一系列弊端的有效路径。这是与国际社会特别是发达国家银行发展的理论和实践相吻合的。当然，从仍然无处不在的部门银行的阴影中彻底走出来，既需要智慧和勇气，也需要支付高昂的成本，但正如托马斯•里彻所言，如果银行能够成功地完成这一模式转换，必将迎来业绩的大幅改观。而那些漠视流程改革的银行，很可能会被他们的竞争对手所超越和取代。现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。与世界先进同业相比较，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术指标方面，以及战略管理、风险管理和人力资源管理等管理方面，更大的差距在于组织体系和运行机制等流程性因素上。事实已经证明，引进战略投资者和完善公司治理结构，并不能从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。业务流程上的缺陷是当前我国商业银行最大的软肋。尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。一、如何理解“流程银行”流程是工作之间的传递和转移关系，从广义上讲，企业业务流程分为业务流程和管理流程。业务流程就是“工作的流动(WorkFlow)”，是业务与业务之间的传递和移动的动态过程，是面向用户和市场的日常经营生产的流程。管理流程是“管理工作的流动”，是管理工作之间的传递和转移的动态过程。业务流程是基础流程，由此产生出管理流程需求。管理流程是为业务流程服务的，既支撑同时又规范业务流程。管理流程和业务流程相互影响、相互制约，两者之间又必须具有动态的适应性，是密不可分的。商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客提供服务的银行业务与业务之间及其与管理之间的转移和移动的动态过程。从上世纪九十年代初以来，国际先进的商业银行在实施组织架构再造的同时，推行了较为彻底的业务流程再造，推行了以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式；建成了以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离又制约、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。流程银行具有以下八项主要特征：二、我国商业银行建设流程银行的条件与差距虽然我国商业银行近年来推进了一系列内部体制机制改革，引进了国际著名金融机构作为战略投资者，成功上市等，但与国际上实施以先进流程为主导管理模式的商业银行相比，在条件和基础方面仍有较大的差距，主要包括：1、传统的管理理念仍然影响深重。虽然随着金融体制改革的不断深化，中资商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念逐步替代许多传统的管理理念。但是许多落后的传统管理理念还没有彻底改变，还有很深的根基。一是习惯于用传统的“部门银行”以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间划地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。二是“官本位”思想一时难以改变，处理银行业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的业务流在同级之间衔接困难，往往要由上级来协调才能得以完成。三是分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展，实现利润目标。这些陈旧的管理理念显然有悖于流程银行建设的要求。2、组织架构状态与流程银行尚有较大差距。一是以客户为中心组织架构设置尚需完善，组织架构还是更多地以产品为中心；二是业务单元自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，分行依然是较为独立的经营单元；三是后台业务集中处理还是十分初步的，前中后台分离与制约仍有大量的工作要做，等等。组织架构上的差距将对业务流程建设产生重要的影响。我国商业银行自2002年开始，对组织架构再造的理论进行了不懈的探索，以客户为中心、以利润为导向，前、中、后台相互分离制约、纵向经营为主、横向管理为辅的经营管理组织架构逐渐清晰，并逐步加快了组织机构再造的步伐，中资银行已经分别开始实施总行层面的组织机构改革，并在中后台和部分前台逐步实行条线管理。组织架构的改革为流程银行建设奠定了良好的基础。3、信息化建设和管理会计等技术条件离流程银行的要求仍有不小的差距。我国商业银行近年来纷纷开展了数据大集中工程和制订管理会计的核算办法，取得了阶段性的成果，数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础平台，管理会计为业务考核提供科学的依据。但是目前我国商业银行数据集中还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中；与国际上先进商业银行相比，我国银行业务流程的信息化、自动化和智能化水平较低；管理会计开发还处于起步阶段，真正投入使用尚需时日。三、我国商业银行流程银行建设的原则和推进步骤流程银行建设四大任务逻辑关系图四、我国商业银行流程银行建设的外部制约因素虽然流程银行建设主要涉及银行内部体制机制以及技术系统等方面，但体制机制与外部环境有着十分密切的关系，在一定时间和一定范围内受到市场、监管和理念上的某种制约。外部制约因素一是来自地方政府方面。商业银行推行条线经营管理后，分行将主要充当营销窗口的角色，信贷审批权将被削弱。通常地方政府十分关心银行的资产负债，希望银行对地方经济发展给予更多的支持，比较介意本地资金过多地流出，因而不可避免地会对银行实行资金的集中管理和完全的信贷垂直管理形成一定的制约。二是从监管方面看也存在某些不和谐之处。银行条线垂直运作后，网点主要是零售业务窗口，这与目前各地银监局普遍要求强化网点对公对私综合功能不相吻合。通常，各地银监部门倾向于把商业银行分行作为一个独立经营的实体来对待，这也与条线垂直管理不太吻合。三是干部和人员管理方面的问题。由于在新体制下，条线具有相对独立的人权，如何处理条线人事权与分行党委管理干部职能之间的关系，党管干部的原则如何落到实处，是一个必须认真研究的问题。条线垂直运作后，人员的流动性将增强，但目前我国的户籍管理使人员流动存在一定困难，在配偶落户、子女就学等问题上也存在不少障碍。四是客户对银行的不合理预期和同业之间的不正当竞争，对银行业务流程优化具有明显的不利影响。银行确实需要减少不必要的中间环节，尽量缩短办理业务的时间，提高效率，但有些客户全然不顾银行风险，一味要求银行提高办事速度；一些银行为提高贷款的速度，不惜冒风险，删减必要的审查环节，人为地缩短必要的流程，导致银行业务流程扭曲。五是关于影像传输的合法性和支付密码的合法性等问题。流程银行建设涉及到后台集中化处理，工作流程将通过影像传输系统来完成。目前，我国对影像传输的合法性仍没有清晰地界定。此外，目前银行都依据印鉴进行支付，后台集中化处理后，这一传统方法的风险越来越大，我国商业银行目前对印鉴的甄别技术水平较低。而支付密码能更好地防范风险，但是支付密码的法律地位缺失，诸如此类的问题需要监管部门加以研究。作者简介连平：交通银行发展研究部副总经理，经济学博士、教授、博导。周昆平：交通银行发展研究部高级经理，理学博士、副教授。不过，要想拷贝民生银行事业部制改革的路径却并不容易。虽然大刀阔斧的事业部制改革始于一年前，但民生银行在财务会计、信息系统建设、人员薪酬与考核管理、业务结构等多方面的改革调整早在六七年前已经开始。在民生银行公司银行管理委员会办公室主任林云山的眼里，资金池管理、管理会计核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系统改造，这三桩历时多年的改革对如今事业部制改革的成功具有不可磨灭的支持作用。目前，民生银行进行的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革。截至2008年1月，该行新成立的八大事业部已经包括了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。传统总分行制的弊病尽管人们总是数落商业银行总分行组织结构下的种种不合时宜，但每一种组织结构都反映了不同时期商业银行的业务特点，而且它几乎是不可逾越的。众所周知，商业银行业务完全依靠存款推动，有多少存款才能发放多少贷款。存款规模对于银行发展而言具有决定性作用。于是，这种规模创造优势的效应，使得商业银行极速扩张其分支行机构。总行下达存款指标，分支行动用一切资源完成指标，“拉存款”的说法由此而来。可以说，对业务规模的追求是总分行制产生的根源。不过，随着金融环境的变化，银行公司客户的资金收支状况逐渐复杂，企业出于成本考虑，常常要对贷款的品种、期限、结构等多方面做出选择，甚至需要银行定制一些符合行业特色的金融产品，这就对银行提出专业化经营的要求——只有对行业更了解，才能设计对路的产品。客户/行业事业部便应运而生。同样，客户金融需要的多样性化，伴随着监管对金融创新的放松，使得金融产品开发设计变得尤为重要，于是，以产品为中心的产品事业部由此产生。这就是国际上商业银行组织结构的演变历程。简单地说，也是传统的总分行制与事业部制，这两种生产方式前后替代和相互竞争的过程。比较而言，传统的总分行制有三大致命伤。一是没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强；二是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；三是低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力，这也是“部门银行”称呼的来源。总之，总分行制，这种高成本、高风险、高消耗的体制不可能真正实现以客户为中心。而事业部制则不同。首先，各行业/产品事业部必须有市场细分和客户定位，才能解决什么都做的问题，完成银行从做大到做强的转变。其次，因为从总行到分行都有了更专业的商业模式和团队，事业部制能解决怎么做和服务同质化的问题。第三，事业部制还可在体系内将前台销售与中后台管理有效结合，形成更合理的资源配置和更有效的风险管理。当然，民生银行率先实施事业部制改革也有其自身因素。由于国际国内宏观环境、金融政策的变化及利率市场化的压力，民生银行的传统强项公司业务的优势已不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化。而公司业务占据了民生银行全行90%的业务份额，公司业务的走弱意味着未来全行利润水平的下降。这种情况下，民生银行急需业务结构和发展模式的重大调整。单纯扩张传统存贷的业务模式难以提升商业银行的综合竞争能力，而一些反映银行竞争力的核心指标，如资产收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在传统的经营存贷利差的业务模式下很难达到国际先进水平，这就制约了公司价值的提升。同时，根据对上世纪八九十年代美国银行业的研究，事业部制能够缓解利率市场化和金融脱媒带来的对银行存款业务的冲击。原因在于，在事业部业务运作下，信贷资源可在全行范围内进行配置，可以实现资源优化配置，提高议价能力。而且，以客户为中心设置事业部，客户经理可以依靠全行资源为客户提供全面金融服务，有效缓解金融脱媒对商业银行的冲击。此外，在事业部业务运作下，信贷审批与后续监督由总行统一控制，从全行着眼进行风险配置和管理，能够有效控制信贷风险。四年四阶段推进改革尽管人们通常以民生银行八大事业部的组建为改革开始的标志，但严格说来，改革的第一阶段应始于2006年进行的分行集中经营改革。当年7月，民生银行公司业务营销平台从全国200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等行业金融部，使分行成为公司业务的基本单元，支行此后不再经营批发业务，而专注零售业务。这是“釜底抽薪”的一招。因为国内银行的工作人员多是做公司业务出身，很多人会认为，做一笔1000万公司贷款的利润相当于做几十笔个人贷款，几笔公司贷款就能完成上级下达的信贷任务，又何苦再做零售业务呢。长此以往，造成银行员工对零售业务的不积极态度。即使总行再三强调零售，基层员工转变思想却非常困难。而在实施分行集中经营改革以后，公司业务成为支行“禁区”，同时也为零售业务腾出了空间。相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为银行利润的“稳定器”。此举无疑也将有利于民生银行零售业务占比的提升。但是，分行集中经营改革只是迈出了第一步。这项改革运行一年后，2007年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大