现代国有商业银行网点绩效管理的探讨

现代国有商业银行网点绩效管理的探讨1现代国有商业银行网点绩效管理的探讨[摘要]关键业绩指标管理是现在企业管理界比较流行的做法。国有商业银行网点的绩效管理应包括关键业绩指标管理和关键行为指标管理两部分，考核对象为网点的业务部和营销部。商业银行网点绩效指标的建立应配合商业银行总体的发展战略，采用头脑风暴法或鱼骨刺图法，全员讨论取得共识，确定3-5个关键业绩指标，10-15个关键行为指标，然后制订指标详细标准、权重、周期，建立评价、奖惩、改进等管理机制，推进网点绩效管理。商业银行网点的业务部门注重服务和风险控制，营销部负责市场拓展，因此，网点的绩效管理考核也应有所侧重，原则上对关键行为指标管理不得超过绩效管理权重的40%。由于国有商业银行网点绩效管理尚处在起步阶段，还存在不少问题，因此，需要我们在实践中不断探索、发展和完善，使国有商业银行网点的核心竞争力不断得到提高。[关键词]关键业绩指标关键行为指标绩效管理体系[Abstract]KeyperformanceIndexManagementisaverypopularmodelamongtheEnterpriseAdministrations.PerformanceManagementofstate-ownedcommercialbankbranchesshouldbecomprisedoftwoparts:KeyPerformanceIndexManagementandKeyActionIndexManagement.TheobjectshouldincludesalesDeparementandmarketingdepartmentofeachbranch.Theestablishmentofthecommercialbankbranchshouldinlinewiththeoveralldevelopmentstrategyofcommercialbank,alltheemployeescanreachconsensusbybrainstormingandfishbonediagramming.Setdown3-5keyPerformanceIndexes,and10-15KeyActionIndexes,thenformulatethespecificcriteira,weightedaverage,cycle,andestablishsomemanagementmechanismslikeassessment,rewardsandpunishment,andimprovementtopushbranch'sperformancemanagement.CommercialBanks'branchmainlyfocusonserviceandriskcontrol,andmarketingresponsibleformarketdevelopment,soperfomancemanagermentofbranchshouldalsohavesome,inprinciple,themanagementforkeyactionindexshouldnotexceed40%oftheweightedaverageofperformancemanagement.Sinceperformancemanagementforstate-ownedcommercialbankbranchesisstillunderway,itstill现代国有商业银行网点绩效管理的探讨2existssomeprobleom,soweneedtokeeponexploring,developingandimprovinginourpracticetofurtureimprovethecorecompetecompetencyofstate-ownedcommercialbankbranches.[Keyword]KeyPerformanceIndicationKeyBehaviorIndicationPerformanceManagement’ssystem目录引言-----------------------------------------------------------------------------------------------------------4一、商业银行网点绩效考核的现状---------------------------------------------4二、现代企业绩效管理的概念-------------------------------------------------4三、构建商业银行网点绩效管理体系-------------------------------------------5（一）界定职位工作职责-----------------------------------------------------5（二）设定绩效管理指标-----------------------------------------------------5（三）分配权重确定周期-----------------------------------------------------5（四）签订管理责任书-------------------------------------------------------5（五）绩效改进和价值评价---------------------------------------------------6四、银行网点绩效管理指标的制定---------------------------------------------6（一）业务部关键业绩指标---------------------------------------------------6（二）营销部关键业绩指标---------------------------------------------------7（三）网点人员的关键行为指标-----------------------------------------------7五、网点绩效管理中应注意的几个问题-----------------------------------------9（一）业务量考核问题-------------------------------------------------------9（二）内部转移价格问题-----------------------------------------------------9（三）人员思想统一问题-----------------------------------------------------9（四）管理信息化要求-------------------------------------------------------10现代国有商业银行网点绩效管理的探讨3随着我国金融业对外开放步伐的加快，国有商业银行必然要与国际同业展开竞争。西方发达国家商业银行不仅体制非常灵活，资金势力比较雄厚，而且在资产负债管理、风险管理以及成本管理方面的标准化、定量化程度高，水平十分先进。传统的管理理论、管理理念、管理方法和管理手段已经难以与国际惯例接轨，因此，推行现代国有商业银行绩效管理，提高银行网点核心竞争力和盈利水平就具有十分重要的意义。下面，我们就现代商业银行网点在推行企业绩效管理方面做一些有益的探讨。一、商业银行网点绩效考核的现状我国的商业银行网点绩效考核长期以来一直都是实行工效挂钩政策，由于商业银行的经济效益是商业银行综合运用所拥有的各种资源所产生的最终经济效果，具有多样性、不可控性，网点人员的业务量的大小对网点效益的多少并没有太大的必然性联系。因此，这种政策在很多情况下并不能体现多劳多得的公平原则，严重影响了员工的积极性。同时，工效挂钩导致各个网点为了各自员工的利益，运用通存通兑的结算手段挖转本行其他网点的存款，同银行内部网点间的恶意竞争和内耗也很严重。一方面开源无方的网点很容易就会陷入一味追求以低成本换效益，限制了银行业务的发展；另一方面有些网点为完成个别业绩指标，不计成本恶性竞争，容易造成大量低效业务甚至无效业务的发生。从网点绩效考核上看，商业银行长期倚重传统业务（存贷款业务）考核，导致银行网点效益对存款的依赖性普遍很大，在金融创新和产品多元化以满足市场需求方面长期发展不足。如今，在央行减小存差空间，社会信用又长期普遍缺失的情况下，商业银行如何利用网点绩效管理工具，发挥杠杆作用，引导网点在电子银行业务、金融衍生工具和提供差异化金融服务等新兴业务上加强宣传推广力度，促进提高中间业务收入比重，抢占市场空间，实现战略发展，越发显得重要。二、现代企业绩效管理的概念近年来，企业绩效管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道。企业绩效管理是指对企业各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所进行的全过程管理。一个完整的企业绩效管理应该包括关键业绩指标（KeyPerformanceIndication）管理和关键行为指标（KeyBehaviorIndication）管理两个部分。关键业绩指标（以下简称：KPI）即，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企现代国有商业银行网点绩效管理的探讨4业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键行为指标（以下简称：KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。三、构建商业银行网点绩效管理体系（一）界定职位工作职责根据部门间分工不同，部门内设岗位不同，行长、部门经理和员工分别签订相关部门的岗位责任状和员工岗位责任书，明确各部门、各岗位的相关权责、业务流程和所涉及的工作内容，最后是奖惩办法。（二）设定绩效管理指标根据SMART原则设定绩效管理指标。即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）。结合银行战略重点，部门共同讨论设定可以衡量的具有代表性的绩效指标，并根据工作内容与职责,设定工作目标，考核难以量化的工作领域，作为绩效指标的补充。在同一管理周期中，KBI的数量要远多于KPI的数量。KPI的数量一般以4至6项为宜，KBI的数量可以控制在15项以内。（三）分配权重确定周期根据各绩效指标及工作目标的重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重。但是，KBI在各部门和各级员工绩效管理中的权重最多不宜超过40%，以免喧宾夺主。考核周期原则上按年度确定绩效管理的大周期；按季度确定KBI管理的小周期，消除行为管理工作过于频繁或过于稀疏等弊端，使企业行为管理的可操作性得到最大限度的发挥；KPI管理周期则按月确认，则可以较好地促进年度目标按进度实现。（四）签订绩效管理责任书在绩效管理责任书应明确以下五项基本内容：指标完成的具体标准；指标执行的方法和步骤；指标执行所需的环境/资源；上下级在指标执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持责任）；违约处理条例。绩效责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报人力资源部备案。现代国有商业银行网点绩效管理的探讨5（五）绩效改进和价值评价绩效管理考评的目的是为了绩效改进和价值评价。在KPI管理过程中，要充分利用现有的信息系统，如财务管理归集系统、业绩价值管理系统、个人营销系统等从各个维度按周采集和记录网点、部门、员工KPI执行信息。在KBI管理过程中，网点主管信息反馈记录、客户服务信