商业案例分析的常见框架与工具

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;notforcommercialuse莆Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;notforcommercialuse蚆螃商业案例分析的常见框架与工具莀1.2.膈Strategy2.12.2莅市场进入类袃公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）螁公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型薅市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等膃利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众袃3C战略三角袇市场细分（定位目标客户群；NicheMarket）--芇地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形--羂人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层--羃心理细分：社会阶层、生活方式、个性--芈行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度螅风险预测与防范2.32.4羅行业分析类肃市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCGMatrix虿竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度蒇顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合螄进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控膂资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势2.52.6肀新产品引入类羅营销调研数据分析薃收入预测：时间推导、可比公司推导节产品生命周期蒁产品战略：4P,4C,STP,安索夫矩阵蚇市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新薆物流条件：存储、运输莂3.4.蚈Operation4.14.2荿市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）4.34.4莅利润改善类：利润减少的两种可能蒂成本上升：固定成本/可变成本--聿固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？--螆可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？--肄成本结构是否合理？--蒂产能利用是否合理（闲置率）？蒀销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）4.54.6薈产品营销类（接近于“新产品引入类”）4.74.8袂产品定价类薂以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价袀以价值为基础定价羆以竞争为基础定价袅5.6.蚂MarketSizing/Estimation6.16.2羇市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等6.36.4蚈市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等6.56.6蚄市场驱动因素：价格、服务、质量、外观6.76.8螂关键成功要素分析莈7.8.膆M&A8.18.2蒃整合原因：synergy,scale,managementimpulse,taxconsideration,diversification,breakupvalue8.38.4袁5C原则：Character,Capacity,Capital,Conditions,CompetitiveAdvantage8.58.6蝿估值与分析方法：袈DFC：proformacashflowstatement,discountrate蒆MarketMultiple：EBITDA,P/E,P/B羁SupplyChainAnalysis膀ValueChainAnalysis莆StructuralAnalysis8.78.8芅整合类型：horizontal,vertical,congeneric,conglomerate8.98.10袁整合方式：hostile/friendlytakeover蒁羈部分分析工具介绍袄羁PESTE薈莆PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。如图所示：蚃肁罿SWOT肇蚆来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。膁葿薅蒄波特五力模型芁袀五力模型由迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。芇芃供应商的议价能力（BargainingPowerofSuppliers）莁1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者芁2）本企业需要的重要原材料有许多替代品螅3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户芆4）没有一个供应者对本公司是关键性的蒀5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者莈6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的蒇7）供应者是我们经营中的重要部分肅购买者的议价能力(BargainingPowerofBuyers)蒀1）少量顾客购买本企业的大部分产品蝿2）我们的产品占了顾客采购量的大部分腿3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品螄4）顾客转换供应者十分容易薀5）顾客产品的利润率很低膀6）我们的一些大顾客可以买下本企业薇7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小薃8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少蚀9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小薁新进入者的威胁（ThreatofNewEntrants）荿1）进入这个行业的成本很高薆2）我们的产品有很大的差异性螀3）需要大量资本才能进入这个行业蚈4）顾客更换供应者的成本高螆5）取得销售渠道十分困难莅6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品袀7）进入这个行业对本企业的威胁性不大肈替代品的威胁(Substitutes)蒈1）与我们产品用途相近似的产品很多膃2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本膄3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润葿4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品羆同业竞争者的竞争程度(Rivalry)膆1）本行业中有许多竞争者芄2）本行业中所有竞争者几乎一样袀3）产品市场增长缓慢蚈4）本行业的固定成本很高羅5）我们的顾客转换供应者十分容易莄6）在现有生产能力上再增加十分困难芁7）本行业没有两个企业是一样的膆8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台螄9）本行业中大多数企业准备留在本行业蒃10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响蒈袈市场壁垒蒃薃我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒（marketbarriers）。这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突。衿芆3C战略三角薆蚃3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。芀公司战略--羈选择性和程序化。企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。--芅以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。--蚃提高成本效益。通过以下三种基本方式实现：较之竞争对手，更为高效地减少成本费用；简单化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。蚁顾客战略--蒅按消费目的划分。即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。--肄按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。--螃对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。--螇消费者组合的变化。市场划分也要因时制宜，重新配置其企业资源。膇竞争者战略袂从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源等方面。--袃品牌形象差异化。当产品功能、分销模式趋同，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。--膈利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。--蚅轻量级拳击战术。企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。--袅Hito-Kane-Mono。使人、财、物（固定资产）三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。羃蕿马斯洛人类需求五层次理论(Maslow'sHierarchyofNeeds)莇蚄生理上的需要肃安全上的需要羀感情上的需要螅尊重的需要莃自我实现的需要膂莁波士顿矩阵(BCGMatrix)薇蒆BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。节薈明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）艿这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。膅企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。节问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）罿处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟