建设活力型研发团队文化的方法

建设活力型研发团队文化的方法研发团队大都气氛沉闷，状态不好的时候疲疲沓沓，开发周期拖延，效率不高，好像这是绝大多数企业的研发现状，为了解决这个现状，很多人求教于管理咨询，与资深大企业高管探讨，与年轻精英交流，都是说没有建立较好的企业文化，“我知道沙漠的对面是绿洲，可谁能帮我找到穿过沙漠的骆驼”?如何将建立企业文化具体化成了一个莫大的难题，找了N年，不知今天这个算不算具有一定规律的答案。这几个方法很通俗，很常见，有的是嫌它太俗不屑于用，有的是我们正在用，但就是没达到效果，不屑的人就对它尊重起来，治病的药其实就是野草，实际在用的人呢就改善下细节的工作方法，强化下微观管理的内容，微观处理好了，结果就好了，就像菜好不好吃的差异，其实就在出锅早晚的那几分钟和调料的多少上。第一个是工作标准与目标化工作方法：这在目标化管理里很常见了，所以不赘述。独独强调一条，目标化要成为我们的一个工作习惯，融入我们的血液，布置的每一个任务都要有目标，这样在工作中才能做得好。我们大都关心大目标，孰不知，小目标影响了我们的工作习惯，小目标没有或不执行，大目标焉能到位?具体例子多多，1、你能不能快点下来?(早晨在车里等老婆上班时说的)2、这两天交给我行吗?(给下属布置工作时说的)3、你把这个改改，尽量改得好看点!(老板对我说的)4、我觉得你这个不好，怎么看着这么别扭，摇摇晃晃的!(技术评审会议上有人这样说)5、你们快点开发出来，功能差不多就行，我们就可以卖了，你们再改善(销售副总对产品开发目标决策的不耐烦)……改正后就成了这样：1、拜托，10分钟内能不能下来，老婆?(太量化的要求让人感觉太咄咄逼人，对老婆要用其他语气表达客气一点)2、明天下班前能不能给我打印稿?(对下属有不容置疑、温和的权威)3、你把这个改改，版面的页眉页脚加上公司logo，文字字体用黑体，色彩别超过三种。(建议老板这样布置任务，否则最后郁闷的还是我，他看后一句评语“你改的这是个什么，多丑”，你说我不难过谁难过)4、你这个有三个地方不好，视觉角度超出了15-450的范围看时要转头很费力、悬臂受力达不到10kg，重心偏离大约150。(多好接受的评语，理性，把艺术的东西转化成了技术)5、你们快点开发出来，保留****这几个功能就行，我们就可以卖了，你们后面改进时再加***几个功能(这句话要记在会议记录里，将来不好卖，咋说也不能打板子打到技术工程师头上吧，功能要求是你销售提的)如果每个员工，每个经理都掌握了这个方法，将目标具体化做成了自己的习惯，沟通过程的扯皮现象、事后抱怨、理解不一致导致的语言冲突都容易避免了，避免了冲突的团队没人受到心理打击，疲沓怠工的情绪源头起码少了一个，这还是挺主要的一个呢。第二个是工作环境娱乐化几年前，我给自己提出过一个口号“EasyWorking，Easylearning”，除了写文章、创业、辅导孩子作业这三件事让我足够的有easy和relax的感觉外，其他还真没有过。未创业前，在工作中，我也曾经尝试促进团队的娱乐化，给大家讲故事，聚餐，卡拉ok，运动，但快乐的效果都不是很好，有的人不参加，有的人参加当看客，我就在琢磨，是不是职务的问题导致了大家的心理压力，我就不出面了，结果他们也不出面活动了，成了我请客，大家给我面子赴宴一样。但在外面的朋友聚会中，这种情况就好得多，一直没想清楚，究竟是团队成员性格不活跃的问题还是我个人的方法问题，最近研究《向解放军学习》这本书，豁然开朗了不少，大家一定要去实践实践。解放军的做法是：在制度上让官兵快乐起来。在制度上，制定了标准：“处处有歌声，人人搞体育，节日有晚会，假日有活动。”处处有歌声：总政推荐的歌曲在“五前一路”(会议开始前、会议结束前、饭前、课前、活动前和行进路上)经常唱，集体活动要拉歌、赛歌。连队干部要学会指挥，官兵同唱。要以鼓斗志、壮军威的队列歌曲为主，或健康优美的抒情歌曲。人人搞体育：经常开展足球、篮球、排球、乒乓球及田径、拔河、爬山等体育活动和小型竞赛，人人参加《体育锻炼标准》的达标活动。节日有晚会：“五一”、“八一”、“十一”、新年、春节五大节日，连队要开晚会;班排出节目，演唱组演节目，也可以与赛诗、夸家乡、游艺等活动穿插进行。假日有活动：因时因地制宜，开展游戏、游艺、参观、访问、科学讲座、读书报告会、故事会和各种问题竞赛等有益于官兵身心健康的活动，时间为1小时左右，以排、连、营为单位均可。拉歌实际上拉的是团队精神、作风和士气。哪个部队团队精神好、作风过硬、士气高涨，拉歌时获胜的概率往往就高。在研发中推行工作环境娱乐化，常见问题是领导带头不够，研发类人员都比较闷，经理不带头，即使有活跃的研发人员，往往不够资深，活跃起来也觉得没影响力，最后弄个自讨没趣，偃旗息鼓。所以领导带头，鼓励活跃员工组织实现娱乐自治，然后是制度保障。我对这一条的效果很是赞同，对成功的关键要素很是感慨，最关键的要素是企业老总的支持，并且实现制度上的保障，如果只是一个部门在搞，一人呼，无人应，再而衰，三而竭，那个部门就成了跳梁小丑，我曾经供职的公司里，有一位经理，其实是专长于组织文化建设的高手，带着手下运动，跑步，晨操，宣誓，业务竞赛等等，但换来的是很多人的嗤之以鼻，原因是他没技术背景，被驳斥为“不好好钻研技术，尽弄些虚头八脑的玩意儿”，我当时内心是支持的，但从众心理作祟，也没参与过去，也没在自己负责的业务块效仿，但大多数人的议论是贬义的，其实平心而论，当时那个部门是最为激情和配合的，唯一的劣势是经理欠缺点技术背景，精神层面的文化毕竟不能脱离物质层面的具体技术而存在，我相信，如果他比较牛的技术背景，将是一个正面典范，也为我的文章提供一个经典案例。现在离开了，站在中立的角度，为此法正正名。也希望曾经的同事改变一下思维。第三个是让结果可视化第一条里提到了工作标准和工作目标的方法，结果可视化是它的延伸，既然有了标准，有了目标，就进行数据统计，并予以公布，让员工看到“记分牌”，即使只给予名誉的表彰，也会有很强的促进作用，员工每天都能看到自己的进步，有成就感，有赶超的方向和目标，研发团队比较闷的原因主要就是忽视目标和结果不可视，信息不对称，个别资深人士依仗比较牛，越发的信息不透明，盖子到了非揭不可的时候，才发现底下是一个大坑。这还是其次的，过程的不透明，人心的干劲就不足，这是人心的一个表现。这一点只能靠悟得出来。有明确的标准，经理与员工实际上知道自己处于什么位置，如同在竞技场上的运动员，记分牌可以让运动员随时了解自己在场上奋力拼争之后的得分。这种可视化结果的拉动，既要有大目标预期结果的拉动，如大项目(公司一个大的投标项目)，也要有微观的具体可视化结果的点，比如对一份电路板的测评结果有多少个不符合项，选择的器件有多少个没在优选器件清单中等等。但指标不要太多，结果要能出来的频繁点。第四是制造临战状态以前我一直提倡内部竞争，现在想来还是有些狭隘，仅限于内部竞争还不算备战状态，人们对外部竞争才有更多的恐惧，在部队是“紧急集合”和“军事演习”，在办公室研发里是“学习考试”“测试并结果公布公开”“设计的实质评审”。解放军中有句很流行的话：军事训练成绩的提高靠比武，政治教育的成效靠考试。竞争是解放军内部具有活力的表现，表现了他们从跨入军营开始就展开的个人成长竞争，但更多表现在组织上：班与班，排与排，连队与连队。这样产生的合力，使这个组织具有了非常自主的变革力量。为达到这个目的，有经验的带兵人自觉地创造竞争的条件。为达到研发团队奋力争先的效果，会管理的经理也会创造竞争的条件。如何设计竞争有些具体技巧，比如把大项目拆成小项目，组与组之间就容易形成竞争;一定要设计竞争指标出来，指标有了，就成功了一半。第五是总结会总结会是对过去的经验得失的概括，通过概括提炼出规律来，成为今后指导同类工作的经验指南，注意这里有个“会”字，有的组织就是个人写个总结一交了事，这对组织文化建设不好，还有很多体会是碰撞出来的，也有些体会是个人之见，未见得全面。通过会议的形式才有好的效果。总结会的另一个用处是及时发现问题，及时发现典型，为团队指出应该学的正面典型和应该注意的反面案例。解放军的总结是有一套制度的。首先是班务会，班长对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，提出第二天、下一周努力的方向;其次是训练科目讲评，正规操课训练的最后科目是讲评，大到数万人参加的一场演习，小到班的一次队列训练;第三是阶段总结，月度、半年和年度的。通过总结，实现每日进步1%;通过总结，将局部的经验体会教会全体。这是总结会的精髓。第六是认识组织文化建设水平的阶段文化建设对一个组织来说分为四个阶段，个人英雄主义阶段——做事方法一致阶段——文化认同阶段——持续自优化阶段。中小规模企业在做事方法一致方面一般比较欠缺，现在颇为时髦的流程梳理，追求的结果目标就是做事方法一致。一致是要求制度保证的，而且要求上下一致，上层经理和基层经理要能思想统一并实施到位，我也和一些经理讨论过这些个细节问题，得到的评语是“你就老弄这些咚咚，还是扎扎实实研究点技术做设计，解决些问题才有价值得多”。《医经》里讲到患者罹患六不医，其中之一是“不信者不医”。我作为咨询参谋，非直接执行上级主管，对这些经理的工作，我选择了放弃不医，但作为他的直接上级，如果真认识到了这些方法其中的价值，就需要在保证一致上下点功夫，否则上头的好经也会被念歪。毛主席当年“把支部建在连上”是有道理的，为什么不是建在排上，也不是建在营团上呢?这里有一个投入和产出、思想管理有效性和组织架构复杂度的权衡问题，在排上，过于细了，导致支部庞大，不便于集中统一，成了独立于业务的另一套权力体系，建在营团上，组织略显庞大，支部的控制力太弱，思想渗透力不强。作为公司级领导，要推动这些事情，考虑基层经理的抵触现象，将文化建设的基层组织保证建立到哪个级别，是需要根据企业自身的条件进行斟酌的。如果企业已经到了文化认同的阶段或持续自优化阶段，您已经没必要在研究这些了，管理技术已经解决不了你的问题了，你那已经是艺术的境界了，而艺术是靠天赋的，得靠老总的天赋，那请去读哲学、《孙子兵法》、《老子》、《庄子》、《菜根谭》，只有思想的宝库能提供启迪了。文章最后。不知道如何结尾，就用部队里常用的一个激励方法作个总结。“讲了这么多，我们准备下一步要开展文化建设，我们的目标是建成大家乐在其中的研发团队，同志们有信心没有?”然后是一片吼声“有”。我再问“声音小了，没听清楚，再问一遍，有信心没有?”亲爱的您，将怎么回答呢?