清华进修学院供应链管理讲座2

物流师考试大纲一体化供应链的设计供应链实现无缝连接的策略供应链管理的战略价值123A.供应链的战略内涵B.从纵向一体化向供应链一体化的战略转变A.供应链和产品的类型与特征B.供应链的核心企业与约束问题C.供应链中的合作及战略联盟的建立一体化供应链的设计内容提要供应链设计的内容合适的产品供应链供应链整体解决方案案例123供应链生产决策模型供应链库存决策模型供应链位置决策模型456供应链运输决策模型7供应链运作参考模型8供应链中的合作与战略联盟的建立9一体化供应链的设计一、供应链整体解决方案案例2供应链管理实质通过最大限度利用社会上现有的资源，将它们快速整合，并高效率低成本地进行运作。在不需增加投资或增加很少投资的情况下，就能满足市场或产品的需求，抓住转瞬即逝的市场机遇，同时又可以降低投资风险。高效低成本的快速集成是供应管理的精髓供应链管理供应链集成供应链集成商，即第四方物流供应商，是对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链整体解决方案。（埃森哲公司专利）供应链整体解决方案案例分析项目名称：SGM整车物流项目角色：APLL——美集物流运输（中国）有限公司XX物流——中国最大汽车整车物流企业我们的对策？全国物流工作座谈会（2001年6月）大田集团董事长王树生发言供应链集成技术重要啊！！！1、物流网络建设(紧密型)—中外运加速布点，但要加强管理，避免有点无网的问题！1、物流网络建设（松散型）—武烟“全面访销、全面配送、专销结合、访送分离”销售网络、信息网络、物流网络和专卖管理网络四网并举，访销线、配送线、稽查线三线清晰，访销员、送货员、稽查员三员职责明确，专卖管理与卷烟销售两者结合，实现一个目标——专卖专营。2、为客户提供供应链整体解决方案中远物流成功承运三峡电站巨型转轮（中远报）由法国阿尔斯通（ALSTOM）公司制造的首台三峡左岸电站巨型转轮，从上海港中转，历时10多天的运输，于3月29日成功运达三峡坝区。此次运输由中远物流公司作为运输总承包方，负责承运长江段内河运输，该巨型转轮净重430吨，上径9.2米，下径10.06米，高5.06米，是三峡左岸电站所有机电设备中最重的，该次运输创造了长江航运史上单件运输重量之最。为做好此次运输，中远物流三峡项目组作了全面细致的准备工作。他们邀请国内有关专家，先后召开两次运输方案论证会，对转轮绑扎、驳船编队、装卸、运输等各个环节进行了周密论证，在运输过程中，他们严格按照运输方案，协调分承包方，认证落实各项安全措施，确保长江内河枯水期及雾天航行安全，保证了设备安全、准时运达坝区。一体化供应链的设计二、供应链设计的内容21.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。3.根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。5.对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链设计的指导思想•仓储–低库存–减少运输成本–快速补货的能力•用户–非常短的订货周期–有很多库存–有很多品种–低价格供应链系统的目标冲突•采购–采购数量不要多变–灵活的运输时间–品种简单–大批量采购•制造–产品寿命周期长–高质量–高生产率–低生产成本供应链系统的设计内容•供应链管理的战略设计–产品与供应链的类型–供应链/物流网络的设计–每一个节点企业的工作设计•供应链管理的战术设计–库存策略–配送渠道–运输和转运方案的选择•供应链管理运作优化设计–订单及作业计划–同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)–车辆送货路线–装卸、仓储、运输操作供应链集成中的分析与管理决策活动供应链的整个生命周期可以分为构建、运行和析构三个阶段。这期间，供应链管理的分析与管理决策活动包括：位置（Location）决策——指在建立供应链时的设施定位，包括生产设施、库存点和货源等，一般认为这个决策代表企业进入市场的基本策略。位置决策应该在考虑了需求、环境条件等的基础上，通过优化进行。生产（Production）决策——主要是根据存在的设施情况，确定物流在这些设施间的流动路径，包括在哪个工厂生产什么产品、如何安排生产和各成员之间的物流分配等。良好的决策可以在各成员间实现良好的负荷均衡,使物流保持畅通。库存（Inventory）决策——库存以原材料、半成品和成品等形式存在于供应链的各阶段,包括各位置之间(运输库存)。库存决策主要关心库存的方式、数量和管理方法。运输（Transportation）决策——包括运输方式、批量、路径以及运输设备的高度等。供应链模型供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产决策库存决策位置决策运作参考模型供应链模型位置决策模型生产决策模型库存决策模型运输决策模型供应链运作参考模型供应链构建与运行一体化供应链的设计三、合适的产品供应链2当前供应链存在的问题现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努力比以往任何时候都多。但是，许多供应链的绩效却比任何时候都差。在一些例子中，由于供应链合作伙伴之间对抗性的关系，以及过度依赖价格促销之类的不正确行为，使成本上升到新的水平。据美国食品行业协会统计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费300亿美元。当前供应链存在的问题许多行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其它产品短缺。商店不得不打折出售需求不旺的存货。但是，通过和顾客交谈发现，1/4的顾客是因为他们想要的特定产品缺货而不得不两手空空的离开商店…问题的根源在哪里？缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况的思想和技术，设计出最佳地满足需求的供应链。为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？有多种框架，包括基于产品的供应链设计方法、基于成本核算的供应链设计方法、基于多代理的集成供应链设计方法、在产品开发初期的供应链设计方法…在不同的框架下，供应链设计的方法是不同的。基于产品的供应链设计方法产品类型与供应链类型不匹配！不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。例如，生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期、服务标准（现货满足需求的百分比）。不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方法（Product-BasedSupplyChainDesign,PBSCD）企业产品类型功能性产品（如日杂用品）主要满足基本需要，不会有太大变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率下降。创新性产品（如流行服装和计算机）为避免低利润水平，在产品样式或技术上进行创新。但是，创新产品的新颖又使产品的需求不可预测。此外，生命周期短（通常只有几个月），原因是仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失，企业被迫进行一连串的更新颖的创新。短的生命周期和产品的多样化使需求更加难以预测。不同产品的供应链是不同的创新产品具有高利润率和易变的需求，它对供应链的需求完全不同于低利润率的、稳定性的功能性产品。供应链两种类型的功能物质功能将原材料转变成零部件直至成品，以及物质在供应链各部分之间的运输。这种功能将引起物质成本，包括生产成本、运输成本和存货成本。市场调节功能目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。市场调节成本源于供大于求以至不得不降价出售引起的成本，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客不满意引起的成本。功能性产品——最小化物质成本战略功能性产品的需求可以预见，从而可以使供求达到近乎完美的平衡，这就使得市场调节变得容易。企业的一个最重要的目标就是使物质成本最小化。企业可以使用生产—资源—计划软件合理的安排定单、生产和产品的交付，从而是整个供应链的存货最小化和生产效率最大化。供应链上的各合作伙伴要协调各自的活动，以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。创新性产品——最小化市场调节成本战略创新性产品的市场具有不确定性，这就增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。企业的一个最重要的目标就是使市场调节成本最小化。创新性产品——最小化市场调节成本战略对于企业而言，最重要的是要研究新产品在整个周期之内的销售量或其它市场信号并快速作出反应。供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流都是重要的。存货和生产能力的关键决定不是要使成本最小化，而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。难点在哪里？功能性产品和创新性产品之间、物质效率和应对市场的灵敏性之间的区别是显而易见的。但许多企业在这个问题上却是失败的，原因何在？同一产品既可能是功能性产品，又可能是创新性产品（如服装、汽车）。企业的产品战略从功能性产品转变成创新性产品是容易的，有时甚至在企业没有意识到时就完成了。结果是，由于没有及时改变供应链策略，导致服务水平不可思议的下降！！！设计合适的产品供应链步骤一、判断产品是属于功能性产品还是创新性产品。产品需求设计合适的产品供应链步骤二、判断企业供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的。设计合适的产品供应链步骤三、供应链与产品的配合。功能性产品要求效率过程，创新性产品要求灵反应过程。相配不相配不相配相配功能性产品创新性产品效率型灵敏反应型精神分裂症PC行业例主机时代产品导入期是14个月，PC时代已经以天计。但厂商仍象原来一样，努力去衡量工厂生产能力利用率和存货周转率等物质效率！设计合适的产品供应链步骤•很少有企业处于左下角…•很多企业处于右上角…对于生产创新性产品的企业，投资于提高供应链灵敏度比投资于供应链效率的回报要高的多。考虑典型的创新产品，其利润贡献率是40%，平均产品脱销率是25%。这样，仅仅由于脱销而损失的利润就占销售额的10%（40%*25%）。通常，税前利润都达不到这个水平。减少产品脱销和多余存货的收益是如此大，以至在供应链灵敏度上的明智投资是值得的。COMPAQ公司决定继续生产某些高度多样性的短生命周期的家用线路，不外包到低成本亚洲国家。居于领先地位的日本服装制造商世界公司只在中国生产基本款式的服装，流行款式在日本生产。设计合适的产品供应链步骤•很多企业处于右上角…对于生产创新性产品的企业，投资于提高供应链灵敏度比投资于供应链效率的回报要高的多。考虑一种典型的创新产品，其利润贡献率是40%，平均产品脱销率是25%。这样，仅仅由于脱销而损失的利润就占到销售额的10%（40%*25%）。通常，税前利润都达不到这个水平。但这样的逻辑不适合功能性产品。一种功能性产品的利润贡献率是10%，平均产品脱销率为1%，损失利润只有销售额的0.1%（10%*1%）。因而，不值得在提高灵敏度上投资。设计合适的产品供应链步骤相配不相配不相配相配功能性产品创新性产品效率型灵敏反应型由功能性产品向创新性产品转换是潮流！但存在很大问题在转向创新性产品时，忽视了向灵敏反应型供应链转向！（汽车、PC、日用品）2000万种汽车可供选择的几种汽车汽车分销渠道沙漏设计合适的产品供应链步骤相配不相配不相配相配功能性产品创新性产品效率型灵敏反应型产品类型转换供应链类型转换设计合适的产品供应链步骤产品类型转换（由功能性转向创新性）牙膏品类众多（到超市买买看！），宝洁公司通过简化产品线和定价策略，将牙膏由创新性产品变为功能性产品。设计合适的产品供应链步骤供应链类型转换将部分产品变为功能性产品，为剩下的产品建立灵敏反应型供应链。福特Firemont汽车是功能性的，BMWZ3敞蓬车则是创新性的。鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创造性产品是完全不合适的，它需要存货缓冲措施以吸引需求的不确定性。但这与过去10年汽车企业积极采