工程项目管理规划

A/0QDCG-BZ-001青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准编写：林爱国审核：曲学进批准：逄振辉2006年5月1日发布2006年5月1日实施青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准目录第一部分《工程项目管理实施规划标准》管理0目的1范围2定义3职责4《工程项目管理实施规划》的编制依据5《工程项目管理实施规划》的管理第二部分《工程项目管理实施规划》结构内容0工程概况1总体要求2主要经济技术指标3项目经理和项目经理部4施工现场管理目标控制5成本管理6项目合同管理与竣工结算7项目资金管理8项目风险管理9项目组织协调和客户服务10施工组织设计和施工方案青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准第一部分《工程项目管理实施规划标准》管理0目的根据集团公司《工程项目管理战略》等战略要求，制定《工程项目管理实施规划标准》，旨在提高工程项目管理水平。1范围本标准适用于集团公司承建所有工程《工程项目管理实施规划》的编制及管理，集团所属其他项目参照执行。本标准规定了《工程项目管理实施规划标准》的管理规定，以及《工程项目管理实施规划》的标准结构内容。2定义工程项目管理实施规划——是一项系统工程。就是用系统的概念或思想来管理工程项目，全面、科学地规划好项目财务资金、成本、工期、质量、安全及风险评估和客户服务等各项管理，最终达到项目的顺利实施，完成工程项目的预定管理目标。3职责a)工程部：负责编制《工程项目管理实施规划标准》，定期评审标准结构的合理性并及时进行修订；按照评审分级的要求组织相关职能部门对需要集团公司评审的规划实施评审；对所有《规划》的编制和实施情况监督检查并定期进行评比。b)工程所在单位：按照评审分级的要求组织相关职能部门对需要本单位评审的规划实施评审，并在项目实施过程中对规划的执行情况进行监督检查。c)项目部：负责在项目开工前组织编写本工程的《工程项目管理实施规划》，并在实施过程中对规划进行动态管理。4《工程项目管理实施规划》的编制依据a)《建设工程项目管理规范》GB/T50326－2001b)集团公司各项技术、经济、管理等方面的规章制度和集团职能战略c)招投标文件和施工图纸、资料等d)施工合同5《工程项目管理实施规划》的管理5.1工作流程图青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准5.2编写《工程项目管理实施规划》由项目经理组织项目部编制。5.3评审分级：评审组织控制分级参评部门和人员《规划》备案集团公司总部组织1.群体建筑面积10万㎡以上；2.单体建筑面积8万㎡以上（含地下室）；3.集团重点工程及复杂、特殊项目1.集团公司分管技术、经济、财务领导；集团总工室、工程部、企业发展部、国内市场部；各施工单位主要负责人及有关人员；2.海外部参照执行，自行组织。报集团公司总工室、工程部、客服中心，施工单位负责人、有关部门。各单位自行组织集团公司组织评审范围以外的工程各单位主要负责人自行组织评审。5.4实施按专业和子项目进行《规划》交底，落实各方目标责任。项目部在执行中要实行动态管理，定期组织实施管理评比，及时验证和修正。5.5考核评价《规划》编制和管理运行时，应结合工程实际，从中发掘“四新”信息，选出优秀的工法予以编制、注意发现和培育科研成果并适时报批；注重原始资料的积累，以适当形式的文稿（如论文等）方面进行交流。项目管理结束后，必须对《规划》的编制、各项定量指标（工期、质量、安全、成本等）和定性指标（各项管理）的执行情况进行分析、总结、考核和评价，并将结果归档保存。集团公司将对《规划》实施情况定期进行评比。5.6改进为下一个项目的管理工作提供借鉴。5.7《规划》文档管理《规划》属于内部机密文件，要执行企业保密制度的规定，不得外传。编写目录和框架分工编写汇总协调修改定稿组织评审报批备案施工合同、施工条件、施工图纸和施工文件等管理实施考核评价青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准第二部分《工程项目管理实施规划》结构内容0工程概况1总体要求1.1项目管理特点1.1.1本项目管理形式定位（含业主直接发包）工程总承包形式、劳务分包形式及专业分包形式。1.1.2管理总体要求及管理深度。分部分项施工控制力度（劳务－专业分包、材料－设备采购、资金管理－使用）、对项目实施的设计要求程度（是否要负责深化设计）。2主要经济技术指标2.1工期目标（合同目标）开工――竣工日期2.2工程质量目标2.2.1各项工程质量一次验收合格率100%2.2.2质量奖项定向目标2.3安全目标杜绝重大伤亡事故；轻伤频率低于2‰。2.4施工现场文明施工目标及项目文化建设2.4.1施工现场管理标准化达标2.4.2安全文明或标准化示范工地目标2.5技术创新目标（工法、科技进步奖、新技术应用示范工地等）2.6成本目标2.6.1总消耗工日（△工日/m2）。2.6.2主要材料节约指标△%（钢材、木材、周转材料、水泥等）。2.6.3各种机具费用降低指标△%（垂直运输机械、混凝土泵送设备等）。青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准2.7项目部现场经费控制指标（各项费用）2.8资金回收率指标2.9总成本降低额总成本降低率目标不低于△%。2.10总利润总利润达到合同总额的△%。2.11各项指标分析和综合评价。3项目经理和项目经理部3.1项目管理层3.1.1项目经理按照建设部等行业管理部门及集团公司规定要求确定项目经理。要以青岛市建委文件《青岛市建设工程施工企业管理考核办法（试行）》（青建管字[2005]31号）要求，以《青岛市建设工程施工企业项目经理管理考核办法（试行）》（青建管字[2005]32号）约束项目经理行为，设定项目目标考核评价。3.1.2项目管理目标责任书3.1.3项目经理部机构、人员、制度（形式：框图结合文字）。建立项目管理组织机构，按照项目各专业要求，配备齐全技术、质量、安全、施工等管理人员。确定岗位职责、建立相关管理制度；确定施工管理人员的岗前的培训内容和时间。在规模较大的工程项目，应至少配备项目经理1人，项目总工和项目副经理3人，项目管理人员5人。在工程项目完成后，项目经理应从项目总工、项目副经理及项目管理人员中培养出3名具备上一层次工作能力的人才。3.2劳务分包和专业分包3.2.1劳务队伍（专业分包）（作业队伍作业分区安排及到位情况列表）开工前，经公司、项目部综合考察确定，在具备相应施工资质的《集团合格劳务分包队伍名册》中选择具有良好作业能力的队伍（签订分包合同）。3.2.2劳务队伍后备情况4施工现场管理目标控制青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准4.1标志设置集团公司所有工程都要按规定尺寸、格式，在大门和建筑物特定、醒目位置设置“青岛建设集团公司”名称和标志。4.2管理要求按照市建管局《青岛市建筑施工现场管理标准》及《青岛建设集团建筑施工现场管理标准（试行）》（青建集字[2005]100号文）要求，进行施工现场布置和管理。4.3特定标志设置投入计划（形式：图表）5成本管理5.1成本管理计划5.1.1编制施工预算以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，在工程开工前组织编制施工预算，对比投标报价，列出控制成本的重点（主要材料、机具、工序、工艺等）。当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时,可按照类似工程经验或招标文件所提供的计算依据计算暂估费用。5.1.2成本测算由公司工程、预算、财务等部门测评，根据施工合同造价和工程量报价清单,对项目部提交的施工预算进行评审后，确定正常情况下的施工成本、管理费和财务费用。作为项目部的可控成本和责任目标。在责任书中明确，并作为考核依据。5.2成本分解按工程部位进行项目成本分解。确定项目的人工费,材料费,机械台班费,其他直接费和间接成本的构成。5.3成本控制运行5.3.1管理控制清单从资源（材、机）采购等源头、工艺－工序穿插、工程量报价清单－任务单、限额领料单等，确立动态管理控制清单。5.3.2目标成本控制措施编制“目标成本控制措施表”，并将各分部分项工程成本控制目标和要求，各成本要素的控制目标和要求，落实成本控制的责任者。5.3.3动态管理青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准项目经理部根据每月分部分项的实际成本计算累计偏差,预测后期成本的变化趋势和状况，根据偏差原因制定改善成本控制的措施。5.3.4核算制度项目经理部应每月编制项目成本报告及预测,并上报公司考评小组。考评小组应定期、不定期地对项目成本控制情况进行实地检查，同时结合项目经理部提供的月度项目成本报告，形成考评结果报告，上报公司领导。5.4成本管理考核5.4.1考核的组织结构5.4.2考核内容成本计划目标完成情况；成本管理工作业绩考核。5.4.3公司考核以确定的责任目标成本为依据，与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。5.4.4项目部考核以过程控制为重点,与竣工考核相结合。5.4.5考核结论项目成本考核的结果应形成书面文件,为奖罚责任人提供依据。6项目合同管理与竣工结算6.1项目合同管理6.1.1过程管理施工签证、技术资料保管和归档、交工验收方法等。6.1.2合同责任暂停施工-工期顺延的条件、合同变更和合同终止、争议解决等。6.1.3各方合同关系与管理（业主、分包及供应商）6.2施工索赔（工期索赔和经济补偿）原则、重点和程序。（不可抗力、设计变更、发包方原因）6.3竣工结算要点6.3.1结算单位形象进度－阶段结算－分区结算转化为审定值的时间表。6.3.2竣工结算控制时间和保证结算措施（责任人、奖惩办法等）。项目经理部部公司各岗位、作业队伍青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准7项目资金管理7.1资金支配明确项目经理部资金支配控制程度7.2资金流量项目经理部应设立本项目财务独立核算帐目，按照合同约定付款时间、项目实际资金流量，编制年、季、月度资金收支计划进行收支项目预测,上报公司财务部门审批后实施。（项目全程、阶段或分段逐项列出）（形式：图表）7.2.1工程进度付款7.2.2垫资情况和承受能力预测7.2.3各项支出。7.2.4竣工后财务结算预测等7.３回收措施进度款、结算确认后支付竣工结算价款、剩余保证金等。7.４资金分析和管理效果奖惩7.4.1资金管理改进项目经理部应坚持做好项目的资金分析,进行计划收支与实际收支对比,找出差异,分析原因,改进资金管理。项目竣工后,结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析,上报公司财务主管部门备案。7.4.2激励机制根据项目的资金管理效果对项目经理部的奖惩措施。8项目风险管理8.1风险预测8.1.1主要风险因素针对工程具体情况进行事先预测（形式：图表）。可能存在的风险包括：（1）政策风险：政策性调整、投资失误、国外局势稳定等，导致预算失控。（2）经济风险：通货膨胀、垫资及工程款回收不力等，导致超出预算。（3）管理风险：a)（管理能力和工作态度、劳动力组织不力、设计变更频繁、工艺方法选择和违反操作规程等施工作业影响）引发质量、工期等问题等。b)远程施工风险：基础管理力度不足、质量、安全等过程控制不力、资金拖欠、媒体曝光处置不及时等潜在的风险。（4）技术风险：采用的施工技术不成熟，或采用新技术、新工艺偏差导致质量、工期等问题。（5）资源风险：原材料、周转材料、构配件、机具设备质量不符合要求或供货延误、分包队伍能力、青岛建设集团公司工程项目管理实施规划标准资金缺位等引发质量、工期等问题等。（6）公关风险：客户各方配合程度、原有关系网络的突然变化等，恢复新网络所需的投入和影响。（7）外部影响因素：周边环境、气候、施工时段季节跨越等。（8）其它风险：意外事故、自然灾害等不可抗力等。（9）各种法律风险。8.2风险评价有针对性地进行定性或定量综合分析，判断潜在风险出现的概率及损失值。8.3项目风险管理控制8.3.1风险应急预案制定各类风险处理应急预案，强化风险应对能力。8.3.2风险防范措施（1）区分控制：有范围、潜在指向性的风险控制措施。（2）分清责任：通过风险技术进行相关单位风险自留。（3）合同方法：通过合理的目标明确，转移风险责任。（4）工程投保：有针对性的