学习情境二组织结构及工作分析.

学习情境二组织结构设计及工作分析主要内容第一节设计组织结构第二节工作分析第三节编制职务说明书一、企业组织结构–1）组织的定义组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。–2）组织的作用发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果。第一节设计组织结构管理幅度所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。影响管理幅度的因素1、主管、部属能力的高低。2、工作的内容和性质。3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。4、信息、交通传递方式的便捷程度。5、组织内部制度完善状况。管理层次所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。组织层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。资料来源《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。高长式与扁平式组织结构14166425610244096116256273管理幅度416管理层次74管理人员数1365273管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。–3）常见的组织结构（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）立体多维制结构任务设计组织结构（课本P2）(一)直线制1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。直线制组织结构形式部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组无职能结构！领导关系按垂直系统建立。(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用现代企业一般都不采用职能制。职能制组织结构形式职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人（三）直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数中小组织均采用这种组织模式。直线——职能制组织结构形式职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长（四）事业部制1．事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较和竞争，企业适应能力强。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高；易滋生本位主义。适用：面对多个不同市场或产品类别复杂的大规模组织。2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式事业部制与直线职能制的本质差别事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。事业部制是一种有利于以分权方式管理企业的组织架构。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。（五）矩阵制1．含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性，利于员工才能的发挥。3．缺点。破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I职能部门IIA项目小组B项目小组C项目小组（六）立体多维制结构参照矩阵组织结构原理开发的另一种组织结构形式——立体多维制结构。这种组织结构是美国的道-科宁公司于1967年首创的。立体多维制组织适用于从事大规模生产经营而又需要保持灵活反应的跨国公司或大型的跨地区企业。案例:从联想看组织结构与企业发展的关系1993联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售组织结构及岗位总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑公司组织结构组织结构及岗位联想电脑公司95年组织结构图总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部组织结构及岗位联想电脑公司96年组织结构图总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部组织结构及岗位物控部96以后的变化岗位责任体系概述随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系组织结构及岗位我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）对增值活动分类组织结构及岗位企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对增值活动分类组织结构及岗位联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识业务轴增值轴业务N业务1业务2业务3……业务4………………………………………………………………质量研发资材产品财务商务制造渠道品牌服务企划信息人力……直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动组织结构及岗位总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部产品部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997组织结构组织结构及岗位大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998组织结构组织结构及岗位总经理室南方厂北方厂台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部秘书处华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部大联想学院海外商务部QDI中国市场部1999年公司组织结构图组织结构及岗位2000联想电脑公司组织结构图组织结构及岗位总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部信息服务事业部QDI事业部手持接入事业部外部设备事业部宽带网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链二、组织结构设计组织结构设计原则：（1）精简原则（2）统一指挥原则（3）集权与分权原则（4）管理幅度原则（5）分工协作原则（6）部门化原则（7）机动原则组织设计的步骤组织设计通常可分为以下五个步骤：（1）工作划分。（2）建立部门。（3）决定管理层次。（4）确定职权关系。（5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务建立部门把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系组织结构图的制作图表的主题简洁明了名称次序职务等级职权一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是职务说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查职务说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职务说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。第二节工作分析[导入案例]有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的职务说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的职务说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的职务说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。为什么会出现这样的问题?应当怎么办？引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工任职说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始任职说明书中没有清扫的条文得出结论要使岗位职责周全，必须有工作分析[案例解析]工作分析又称职务分析或岗位分析，是指获取并分析企业中某个特定工作职务的相关信息，以便对该职务的工作内容和任职资格等做出明确规定的过程。一、工作分析的含义职务说明书工作分析的成果?1?2工作是什么谁适合此工作工作的名称工作活动和程序工作条件和物理环境社会环境职业条件基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格要求二、工作分析解决的问题工作分析解决的问题?3?4谁最适合这项工作谁来做工作分析哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力部门做出规范、完整、系统的岗位分析；?5何时做工作分析新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；三、工作分析与其他人力资源管理职能之间的关系工作分析确定招聘的资格要求为甄选过程提供工作职责以及工作规范确定培训需要以设计指导方案对员工进行评价提供绩效标准为确定员工的工资率提供基础招聘甄选培训开发绩效评价薪酬管理（一）工作描述（二）工作要求四、工作分析的内容1．工作分析为其他人力资源管理活动提供依据为人力资源规划提供了必要的信息。为人员招聘录用提供了明确的标准。为人员的培训开