平衡计分卡在科协组织绩效管理中的应用价值初探

平衡计分卡在科协组织绩效管理中的应用价值初探沧州市科协刘强近几年统计数据表明，科协组织进入了快速发展时期，机构不断健全，人员不断充实，经费大幅提高，职能得到强化，影响和带动了一大批科技人员，仅沧州就有学会、企业科协、农技协等组织的科技工作者12万多人接受科协的指导。科协组织不断壮大，引发了一个问题，如何在科协组织中进行科学地绩效管理，以提高科协工作效率，增强工作人员的服务意识，更好地为广大科技工作者服务。一、科协组织绩效管理的现状和不足所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。当前，科协组织的绩效管理不尽于人意，主要体现在三个方面：一是受到思想观念的制约，加之相关理论的研究和实践不足，绝大部分科协组织未能真正领会绩效管理意义和作用，有些地方甚至将绩效管理与公务员考核相混淆，严重偏离绩效管理的本源和宗旨。二是在实际应用方面存在着较大的误区，一些科协组织在应用绩效管理时，把绩效管理看成临时的短期活动，只关注其中一两个环节，而忽略了绩效管理过程的持续循环特征，如只重视考核过程和评价，未能进行考核结果的反馈和应用，更谈不上对组织和个人持续提升的效果。三是绩效管理制度化、规范化程度不够，进行绩效管理的科协组织基本上都处于萌芽阶段，缺乏统一的规划和指导，评估设计的内容和体系不够科学，缺乏系统和科学性，找不到一个好的实施办法，一个好的研究方向。二、平衡计分卡在科协组织应用的可行性在国外，已经有一种尝试，将应用于企业绩效管理的平衡计分卡应用于政府和公共组织，并取得了良好地效果，在我国，也有一些地方政府和部门进行试点。科协组织地位比较特殊，介于政府与公共组织之间，既从各方面得到党委政府的支持，又不入一般党委政府序列，自由空间较大，应用平衡计分卡进行绩效管理可谓是得天独厚。平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具（见下图）。平衡计分卡的核心理念在于谋求组织发展的平衡性和可持续性，它是一种多元化、多维度的平衡理念和模式，以平衡计分卡为基础进行科协组织的绩效管理，对于推进科协职能转变，推动战略的有效执行，促进科协工作目标细化、量化、科学化，改进科协机关内部运行机制，降低行政成本，具有重要的意义。通过平衡计分卡原理来构建战略地图更是体现了科学发展观中全面、协调、可持续发展的要求，体现了科学发展观的平衡理念。三、平衡计分卡在科协组织的具体应用参照国内外经验，政府和公共组织的平衡计分卡通常会增加一个维度－使命，置于平衡计分卡的顶端，作为最高目标并以此衡量成功与否，而平衡计分卡的其他维度、目标应予以整合，使组织朝着最高目标迈进。根据科协组织自身的特点，首先应当确定科协的使命维度－战略发展目标，再依据科协职能，将战略发展目标进行分解，建立可定性衡量、定量比较的绩效评估指标体系。1.使命维度。按照中国科协章程的要求，科协组织的战略发展目标为：促进科学技术的繁荣和发展，促进科学技术的普及和推广，促进科学技术人才的成长和提高，促进科学技术与经济的结合。反映科学技术工作者的意见，维护科学技术工作者的合法权益。为经济社会发展服务，为提高全民科学素质服务，为科学技术工作者服务，推动社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设，构建社会主义和谐社会。2.客户维度。科协做为党领导下的人民团体，是党和政府联系广大科技工作者的桥梁和纽带，是科学普及的主要社会力量，是提高全民科学素质的具体承办者。因此，科协的客户应该有三类，一是党和政府；二是广大科技工作者；三是广大人民群众。根据不同客户对科协组织的不同要求，客户指标可以归纳为：党委和政府对科协工作的评价、科技工作者对科协的认同、人民群众对科协的认知、科学技术普及与推广速度、全民科学素质的水平等等。3.内部业务流程维度。科学合理的内部业务流程是保证科协组织绩效水平的关健，为实现客户对科协组织的要求和自身的使命，该维度指标应当从科协部门管理内部制约绩效水平的因素出发，结合运行与制度改进机制，科学评估科协组织的绩效水平。该维度指标应当包括：机构设置的合理性、决策水平、执行力、工作效率、监督机制、制度规范程度等等。4.学习成长维度。评价一个组织的优异，主要是看它的学习成长性，科协组织创新的源泉是学习型组织的创建，保持外部环境与内部人员、信息、物质等方面的良性互动，可以使科协组织保持较强地学习能力和发展能力。该维度指标主要有：员工满意度、员工保持率、人均培训费用、人均学习时间、设备更新频率、对外交流合作次数等等。5.财务维度。科协部门不以营利为目的，因此，设置该维度指标时更多关注的是财政支出的范围、效率，以支出的可行性、效益性，尽可能地减少人力、物力、财力消耗，或者以尽可能少的投入或成本、提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务，树立浓厚的成本意识和资源环境意识，降低工作成本、节约开支方面的效果。该维度指标主要有：办公经费总额、人员经费总额、科普经费支出、科普惠农资金支出、全民科学素质工作支出、其他项目支出等等。以上五个维度的指标只是初步设置，随着平衡计分卡理论的发展和实践的推进，应该进一步细化、深化、量化。四、平衡计分卡在科协组织中运用的困难运用平衡计分卡对于提高科协组织的绩效管理水平具有重要意义和现实可行性，但受到因其自身缺憾的影响和科协组织实际情况的制约，在科协组织中运用平衡计分卡进行绩效管理存在着一些困难，主要是：1.实施难度大平衡计分卡的实施要求有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此，管理基础差的科协组织不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。2.实施成本大平衡计分卡要求组织从财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面考试战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的指标。这需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，需要耗费较多的人力、物力和财力，因此，实施起来成本较大。3.指标体系构建难一是有效指导创建难，科协组织在运用平衡计分卡时，要结合自身实际情况创建指标体系，而除财务指标外其他有效的指标需要长期的探索和总结。二是指标难以量化，我国公务员考核注重德、能、勤、绩、廉五方面，但是定性指标多，定量指标少，一些重要的指标很难量化，导致在实践中无法应用。三是各指标权重的分配比较困难，不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。五、科协组织在运用平衡计分卡时需要注意的问题平衡计分卡做为一种先进的绩效管理工具主要应用于企业组织，在科协组织中运用，要结合实际情况，不能照搬照抄，避免水土不服，运用时需要注意以下几点：1.科协组织领导要高度重视并充分参与。只有领导真正认识到平衡计分卡在科协组织绩效管理方面所起到的重要作用，并能够亲身参与其中，制定战略方向，主持关键绩效衡量的指标体系，进行过程控制，保证信息传递通畅、部门良好协作，才能使平衡计分卡真正发挥作用，而不是走形式、摆样子。2.防止目的单一化平衡计分卡在运用过程中要防止指标的单一化倾向，多层次、多方向设置指标，确保能够反映真实情况，合理分配资源。加强对整个绩效管理过程的控制，对各个环节都要加以重视，要不断地进行反馈和评估，不能只满足于结果的衡量，使绩效管理工作变成单纯的考核。3.做好指标的选择和标准的确定在运用平衡计分卡时，要选择好各项指标并确定好指标的标准，确保指标与目标的一致性、指标对目标实现的保证性、指标标准的明确与衡量手段的可靠、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断。4.要有制度与程序的保证平衡计分卡的运用是一项复杂的系统工程，面临着各式各样的困难，因此必须要有制度与程序的保证，才能够真正落到实处。具体而言：一是每一关键指标必须有实施方案的保证；二是每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施；三是必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈；四是管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作。平衡计分卡引入我国时间很短，应用于政府和公共组织的相关理论研究和实践经验较少。运用平衡计分卡在科协组织中进行绩效管理，虽然存在着各种各样的困难，具体效果也有待于实践的检验，但是可行性很强。作为一种先进的绩效管理方法，科协应当借鉴过来，加以尝试，在实现自身绩效管理的基础上，为党委、政府和其他公共组织绩效管理积累相关经验，推进我国政府体制改革，建立科学的政府绩效管理体系。