年度培训规划的制定与执行笔记及课后测试答案

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解企业培训管理发展的四个阶段；●制定相关的培训计划与实施步骤；●解决年度培训规划执行中的问题；●选择合适的培训方式对企业进行培训。年度培训规划的制定与执行一、正确认知年度培训规划1.企业培训管理发展的四个阶段任何企业的培训发展，都要经历以下四个阶段：了解学习阶段学习阶段的重点是通过培训，最终提高企业的生产效率。要提高企业的劳动生产率，就必须提高员工的工作能力，改变他们的工作态度，让员工了解到学习的重要性。企业的核心竞争力不是管理、制度，而是不断创新管理制度的能力。引入课程阶段引入课程阶段，企业可以大胆地引进成熟的课程体系，然后逐渐形成自己的课程体系。在这个阶段必须要形成符合企业自身发展的课程体系。资源建设阶段在培养人才方面起关键作用的是企业的各级管理者，因此在资源建设方面，最关键的工作，就是让企业的各级管理者成为培训师。精细发展阶段企业在精细发展阶段要建设企业大学，企业大学与企业的现实运营体系是相辅相成的，它既为企业的运营体系培养人才，又为企业员工和管理者相互轮岗提供了一个平台。2.培训规划制定及实施的步骤企业培训管理发展各阶段的工作内容和重点是不一样的。所以，在进行培训规划之前，首先要了解企业目前的培训处在哪个阶段。一般来说，企业培训规划的制定和实施，主要包括以下步骤：建立以人力资源部为核心的培训组织企业制定和实施培训规划时，首先要建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。人力资源部是组织中心，它既制定培训规则，又监督培训过程。进行培训需求调研进行培训需求调研，包括课程培训需求、课程开发需求、内部资源开发需求和资源整合需求等的调研。课程培训的需求，要从组织、绩效领域和员工三个方面进行分析；课程开发的需求，要从内部课程的开发、引进的课程和内部资源开发的要求进行分析；资源建设开发的需求，由讲师队伍的建设和内部课程体系形成；资源整合的需求，就是整合外部资源，共同做好企业内部的培训工作。制定培训计划与预算企业制定年度培训规划的同时，为了保证企业目标的实现，也要制定相关的预算。这个预算是投资预算，而不是成本费用的预算。实施培训计划企业一定要按步骤、按阶段实施培训计划。评估培训效果企业实施培训计划后，要对培训效果进行评估，强化培训结果的实际运用。培训效果包括：资源建设效果和整合效果两个方面。评估课程的培训效果是为了实现年度培训目标，以绩效和员工为中心的评估只是这个工作的一个方面，而资源建设和整合的效果评估，包含了为支撑企业未来培训体系建设所做的准备，所以，企业一定要强化培训结果的运用。调整培训计划，进行再培训企业要根据评估结果和工作变化的要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训。这主要是因为培训计划在实施过程中出现了问题，没有达到预期的培训效果。3.年度培训规划结构企业年度培训规划结构，主要包括：封面目录执行概要执行概要包含了年度培训规划的重点及第二年培训工作安排的重点。主体规划年度培训分析。年度培训分析，也叫背景分析与需求调查结果分析。在年度培训规划中，最关键的部分就是年度培训分析报告。年度培训规划文案的撰写是由培训部门和人力资源部共同完成。关键问题分析。对于所提供的培训调查报告要进行关键问题分析，关键问题要从组织战略、资源建设、绩效目标、人员成长培养四个角度进行分析。培训目标设定。通过关键性问题，并结合培训需求调查报告，制定企业年度培训目标。培训课程安排。年度培训目标制定之后，企业就要开始安排培训课程。行动计划及相关预算。企业制定行动计划时，要把所有的工作重点都放在计划里，同时还要进行相关预算。可以是先有计划，再有预算；也可以先有预算，再有计划。预期效果和评价方法。企业培训要达到的效果是否与预期效果相符，要通过评价才能得知。评价方法包括资料信息分析法、观察法、面谈法、问卷调查法和标杆分析法等。培训结果运用。培训完成后，企业要将培训结果运用到生产经营中，进而提高生产效率。附录可以将相关的资源、信息，或者是培训的调查报告作为附录。二、年度培训规划的内容1.培训课程计划表企业问题有三大类型：维持性问题、改善性问题和创新性问题。改善性问题或者维持性问题指的是企业现有的问题，要对其进行针对性的培训。要做好企业培训，首先要分析企业是否建立了自己的价值体系，价值体系在形式上体现为绩效、薪酬体系的设计，绩效管理和薪酬管理是价值管理的一种形式和手段，企业要形成统一的价值体系。人力资源管理更高的阶段就是文化管理，在价值体系的基础上，最终用文化对人员进行管理。2.年度培训预算年度培训预算是企业根据培训目标制定的预算。这种预算不叫成本费用预算，而叫人才投资预算。一般而言，企业培训费用的优先顺序是：第一，内部讲师（经理）；第二，外派培训；第三，行政费用支出。总额预算法在实际工作中，各企业总额预算法的计算方法是不同的。例如，有的企业运用工资比例预算法，有的企业则运用营业收入预算法，还有的企业是运用利润比例预算法。一般来说，国际大公司的培训总预算占年总销售额的1%～3%，最高达到7%。比如平安保险公司比较重视员工的培训，它的培训费用约占总销售收入的5%～6%。目前，很多企业基本上都低于0.5%，有的企业甚至在0.1%以下。零基预算法“零基预算法”，全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称“零基预算”，最初是由德州仪器公司开发的。它是指在编制预算时，所有的预算支出，均以零为基底，不考虑之前的情况，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。零基预算法的特点。零基预算法主要有以下特点：第一，零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的；第二，零基预算法要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析；第三，零基预算除重视金额高低外，主要是从业务活动的必需性以及重要性对有限的资金进行分配。编织零基预算的步骤。企业编织零基预算，主要有以下五个步骤：第一步，划分和确定基层预算单位。企业各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。第二步，编制本单位的费用预算方案。由企业提出总目标，然后各基层预算单位从企业总目标和自身责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。第三步，进行成本—效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每个项目所需的费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。第四步，审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。第五步，编制并执行预算。资金分配方案确定后，就要制定零基预算正式稿，经公司批准后下达执行。执行中如有偏离预算的地方，要及时纠正。如果是预算本身的问题，要找出原因，总结经验加以提高。要点提示基层预算单位的业务项目一般分为：①必要项目，即非进行不可的项目；②需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；③改善工作条件的项目。零基预算法的优点。零基预算法主要有以下优点：第一，有利于提高员工的“投入—产出”意识。零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，不考虑过去的支出水平。需要动员全体员工参与预算编制，消除不合理因素，从投入阶段就开始减少浪费，增强员工的投入产出意识。第二，有利于合理分配资金。经过成本—效益分析，可以看出应有的业务项目，资金支出是否适当，要精打细算，量力而行，使有限的资金流向富有成效的项目，分配更加合理。第三，有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。在零基预算的编制过程中，企业内部易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多个业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。第四，有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的各项经费一目了然，预算会更加切合实际，更好地起到控制作用，逐步规范整个预算的编制和执行，提高企业预算管理水平。零基预算法的缺点。零基预算法主要有以下缺点：第一，由于零基预算法的一切工作从“零”做起，因此工作量大、费用相对较高。第二，在分层、排序和资金分配时，可能有主观因素的影响，容易引起部门之间的矛盾。第三，任何工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前项目，可能使有关人员只注重短期利益，忽视本单位的长远利益。3.课程设计与开发设计课程设计计划课程设计开发的原则。课程内容的开发，一般按照Why—What—How—If的原则进行。为什么（Why）体现了学习本部分内容的目的与价值；是什么（WHAT）指的是知识和理论要点，及其详细要求；怎么做（HOW）指的是技能项目、实施步骤和实施要点；典型情形（IF）指的是该任务有哪些典型工作情形。课程开发中最难做的是“怎么做”的部分，也就是具体的操作技巧部分。因为学员学习的目的是为了在实际工作中应用，所以对技巧的可执行性要求很高。在培训中采用案例演示的方法进行训练，第一个关键点是要保证案例的典型性，典型性不够，会影响培训的针对性，也不利于模仿；第二个关键点是案例练习与所培训知识点和技能点的练习，如果案例和练习的分析讲评不能与培训内容相联系，就无法让学员理解培训内容，达不到培训效果。所以，一个好的案例练习应该包括五部分:目的、背景、练习要求或讨论问题、操作步骤和讲评要点。培训课程设计程序。培训课程设计程序，主要包括：第一步，拟定培训项目计划。拟定培训项目计划包括：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。第二步，培训课程分析。企业要对培训课程进行分析，确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。课程分析主要包括：学员分析，通过采访学员、现场观察等方法了解培训前学员的知识、技能和能力水平；任务分析，分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平要求；课程目标分析，就是在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平；培训环境分析，即对开展培训的环境和条件进行分析（决定课程内容的设计和课程方法的选择）。第三步，收集信息和资料。第四步，设计课程模块。第五步，确定课程内容。第六步，课程演练与试验。第七步，信息反馈与课程修订。要点提示培训课程分析主要包括：①学员分析；②任务分析；③课程目标分析；④培训环境分析。课程开发模型企业培训课程开发的动机行为模型，如图1所示。企业培训课程开发的层次模型，如图2所示。图1企业培训课程开发的动机行为模型图2企业培训课程开发的层次模型企业要想开发一个成功的课程，需要配备三方面的专家：项目经理、内容专家、方法专家。项目经理。主要负责课程开发立项、项目团队管理、开发项目进程控制、组织课程评审、组织课程推广等任务。内容专家。主要负责提供开发课程内容、典型案例、练习和角色扮演场景等，并对课程内容和互动活动的正确性和针对性进行把关。方法专家。主要负责课程开发流程和开发技术的提供，协助内容专家针对正确的培训内容设计出良好的培训方式，提高培训的有效性。如果企业具备这三个方面的专家，那么开发课程的难度不是很高，自主开发比较好；企业有优秀的项目经理，但是缺乏内容专家和方法专家，选择外包开发比较合适。外部合作伙伴必须非常了解企业的业务，并且对课程开发方法非常了解；企业有内容专家，但是缺乏方法专家时，可以选择联合开发的方式。企业初次进行内部课程开发时选择联合开发比较好，这样不仅可以保证课程的质量，而且可以培养内部的开发力量，提高企业课程开发的管理能力。企业具备了开发能力和开发队伍时，就可以根据实际情况选择外包或内部开发。培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计，如图3所示。图3培训课程三明治体系设计在设计培训课程时，可根据制作三明治的方法，从