物流信息系统课程设计SCM模式下零售业物流信息系统分析

1物流信息系统课程设计学号：姓名：学院：专业：日期：2目录第一章..................................................31.1供应链管理模式下零售业的战略定位分析策略。............................31.1.1供应链模式的引用...................................................31.1.2我国零售企业的现状分析及存在的问题.................................41.1.3定位理论分析.......................................................51.1.4SWOT分析法.......................................................61.2零售业的生命周期......................................................71.3零售业的DFD绘制.....................................................101.4可行性分析报告.......................................................181.4.1系统简介.........................................................181.4.2项目的目标.......................................................191.4.3所需资源和期望效益...............................................201.4.4项目的可行性结论..................................................21第二章..................................................222.1组织结构图................................................................................................................................222.2数据字典....................................................................................................................................23第三章..................................................253.1SQL语句执行过程...................................................................................................................25目录3SCM模式下零售业物流信息系统分析与设计第一章1.1供应链管理模式下零售业的战略定位分析策略。1.1.1供应链模式的引用零售企业的一个典型特点就是业务繁多、信息量大，且与市场较为接近，因此，零售企业能否较快的适应市场变化、迅速有效的处理相关信息和开展相关业务是零售企业在激烈的市场竞争中取得优势地位的一个关键。随着经济的的不断发展，供应链管理这种新的模式被众多的企业采纳，零售企业作为供应链的重要组成部分，随着市场逐渐向着多频次、小批量的发展正面临着严峻的考验，要解决这一难题，零售企业必须从供应链的角度分析降低物流成本以及提高物流服务水平的方法。简单的说，供应链管理就是在满足服务水平下，为了使物流系统成本最小而采取的一种把供应商、制造商、仓库以及销售商有机的结合成一体来生产商品，并且在正确的时间能将正确的数量的商品送到正确地点的方法，从供应链的角度来说，许多零售企业在许多环节上都是断开的，这样就是我国的零售企业失去了很大的竞争力，供应链系统的引入，为节约物流成本带来了一种新型的管理理念，而且具有一定的先进性，也就是一顾客和最终消费者为经营导向，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应。供应商是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者的手中，从图1的供应链网络结构模型图中可以看的更清晰明了。零售业的供应链管理就是以零售企业作为整条供应链的核心企业，对供应链体系中的各个节点也的作业流程进行控制和引导，从而实现供应链体系的高效率和成本。4图1-1-1供应链网络结构模型图1.1.2我国零售企业的现状分析及存在的问题在当前经济发展、科技发展及金融危机的多重刺激下，零售业的营销方式、营销范围、功能等都将发生巨大变化，专业店、大型综合性超市和仓储式商场是近年来发展较快的零售新业态，在市场的冲击下，我国的零售企业显现出了很多的不足之处，比如说规模偏小，不易形成规模经济。我国零售企业主要采用代售寄售和出租店面的传统经营模式，使得管理技术水平差，支付链不畅，拖欠严重，致使资金积压，导致经营成本居高不下，无法获取规模效应。还有就是零售业与消费者直接接触，容易获得大量的消费行为信息，但我们国内零售业在计算机应用、数据交换、信息输入上严重滞后，导致不能对消费行为信息做出快速的反应。还有一点就是厂商之间缺乏信任，各方监督成本较高。许多零售业不是通过管理降低各个环节的成本，也不是投资信息系统和物流系统来与厂商分享高效率带来的好处，而是通过压榨供应商或者是把成本转嫁给供应商来生存，尤其是在双方利益冲突的情况下，零售商会通过终止支付贷款的手段威胁供应商，而供应商也会在零售商付清贷款以前，停止配送新的需求源制造装配分销零售需求、用户信息流供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户供应商供应商物流和服务流资金流5货品，因此导致零售商和供应商彼此之间缺乏信任，产生商品缺货丧失销售商机的风险。1.1.3定位理论分析我们通过对沃尔玛、家乐福、麦德龙等十几家大型外资企业的成功经验的分析，我们知道只有良好的战略定位才是零售的成功法宝。在零售业这块，est.理论是比较常用的定位理论，是指零售业要在某一方面对特定的顾客群做的最出色。该模型包括5个方面：廉价—est.、丰富—est.、流行—est.、便利—est.、快速—est.。廉价—est.是指零售商在在保证顾客对商品满意的前提下，追求商品价格的最低。零售商必须保证低成本的经营，要在采购、运输、库存等供应链方面做的最好；丰富—est.是指专门提供某种类型的最齐全的商品。以此为定位点的零售商的核心目标在于库存管理。丰富—est.战略作为零售商的战略基础，还要靠时间、便利等其他定位点相互支撑；流行—est.是指零售商经营的商品是最流行的，这种定位方式超越产品界限，能够有效的拉动销售，形成竞争者的差异优势。它强调与众不同，品牌化正体现了这种趋势，决定这种定位战略的关键因素是供应链反应速度和时机的把握；便利—est.是指尽可能了解顾客可能遇到的问题，创造购物便利。便利—est.是整个理论中最难达到的，他融合了产品、价格和服务三方面的因素，更加复杂，对经验的要求也高。便利—est.要求以顾客的视角观察世界，牢牢抓住顾客趋势，围绕顾客利益组织销售；快速—est.零售商以最快的方式满足顾客特定的需求目标，在服务的各环节均以尽力节省顾客时间为标准。快速—est.是零售战略的核心驱动力，当时间越来越成为稀缺产品时，此战略将会日益成为推动消费的关键因素。要遵从这几个理论，零售商必须要构建供应链管理体系，具体做法有：（1）加深供应链管理的观念，把握消费者的需求实施需求供应链管理，其循环的起始点就是满足消费者的需求，这是构建需求的基础。供应链渠道成员必须了解人们的消费行为和消费目的，改变传统成员之间“此消彼长的零和博弈”的观点，使得各渠道成员成为合作伙伴。零售企业要利用自己最终消费者最接近的优势在供应链中占主导地位，选择合适的供应商伙伴。采用JIT和TQM等先进的管理方式，加强与伙伴的合作，实现双赢或多赢。（2）建立信息技术支撑体系供应链管理信息支撑技术是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。这些技术主要包括射频技术、地理信息技术、全球定位系统技术、条码技术、EDI技术等。通过这6些技术实现供应链各个节点企业的信息共享，零售业与供应商共享需求信息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各个企业间实现信息的快速传递，保证供应链管理的协调运行。这既使供应商实现准时制生产、减少库存，又使零售企业及早得知市场动态，把握市场商机。（3）选择物流管理模式零售企业的物流管理主要有两种模式：自建物流模式和外包物流模式。大型零售企业如沃尔玛等拥有强大的分销、采购的配送等实力，有能力独自做好物流管理的各个环节，从而降低运营成本，建立和保持自身的竞争优势，因此可采取自建物流模式。中小型零售企业由于自身规模和实力的限制，独立自建物流配送系统反而会加大运营成本，因此可考虑将物流系统外包给专业的物流公司，采用第三方物流。1.1.4SWOT分析法有了供应链管理体系，再根据5—est.理论，；零售企业在要根据企业内外部的具体情况做SWOT分析，做出具体的战略定位。SWOT分析法的一般步骤有：（1）确认当前的战略是什么？（2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）。（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价。把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。（5）将结果在SWOT分析图上定位。7图1-1-4SWOT分析图表1-1-4SWOT分析表最后根据对内外部环境的分析，确定合适的est.定位点。1.2零售业的生命周期一个典型的产品生命周期，其数学图形类似于正态分布曲线，如下图所示；机会扭转型战略内部劣势防御型战略威胁多种经营战略增长型战略东北方最佳外部因素机会威胁优势劣势利用这些改进这些监视这些消除这些内部因素8零售机构也有生命周期。随同时代的发展，零售机构也经历了创新、发展、成熟、衰退的不同阶段。零售机构生命周期还具有循环性的规律，呈现周期性交叉循环。一种零售组织所处生命周期的阶段不同，其市场特点以及属于该种零售组织的企业应该采取的行动策略有别。这是中购联发委员会发布的目前各种零售业的业态现状，见图居家购物网上购物折扣店购物中心品类杀手CVS方便店百货商店传统零售市场成长期导入期成熟期衰退期销售额时间导入期成长期成熟期衰退期图1-2典型的产品生命周期图3目前各种零售业业态的现状9在不同阶段的零售业组织有着不同的特征，在导入期，新业态的经营特点还未被消费者和业内理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高，因此，往往很难获得利润。同时，新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。在成长期的零售业，像上图中的居家购物、网上购物和折扣店，新业态在