小学分-利用外部资源降低企业成本资本经营

利用外部资源降低企业成本――以国美电器分析为例第一单元公司背景2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价跃居中国大陆新首富。在利润率很低的商品零售业，黄光裕用什么策略在短时间内创造中国的又一个财富神话成为人们关注的焦点。实际上，长期以来业内对于国美等家电零售企业的资金状况、应收账款以及运营模式都不是很了解，因为国美等企业在这些问题上都是相对保密的。法国大文豪巴尔扎克曾经说过，大富背后必定有大恶。本案例试图从财务的角度，对国美价值链的商品经营、货币经营和资本经营作一详细解析，探究其经营成功的奥秘。1986年黄光裕兄弟用从银行借来的3万元贷款承包了位于北京宣武区珠市口东大街的国美服装店，1987年1月1日成立国美电器有限公司。公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营策略；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口商品开始转向以国产与合资品牌为主；1999年开始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁店开张，国美开始走向国际市场的步伐。某财经记者报道指出：中国市场售出的每100台彩色电视机中，就有15台系出国美。国美2001年的营业额约60亿元，盈利7000多万元；2002年实现销售额109亿元，盈利超过两亿元。在国家经贸委市场贸易局排出的2002年我国连锁企业30强中，国美电器以109亿的年销售额位居第四，继续在家电零售行业遥遥领先，成为中国家电零售领域当之无愧的领头羊。2005年3月14日国美电器公布会计期间为9个月的年度业绩：营业额约91.66亿港元，纯利3.53亿港元；每股盈利0.22港元，每股派息0.025港元；毛利率为9.8％，纯利率为3.9％。同时公布未经审核的2004年全年业绩(1至12月)营业额约119.31亿港元，纯利4.58亿港元，每股盈利0.28港元，市场占有率4％－5％。第二单元行业背景――流通是高价值的行业在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货商店；法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、日本7-11便利在全国范围内大举扩张。英国翠丰集团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中国的5家普尔斯马特会员店。06年5月，全球最大家电零售商——美国百思买集团宣布出资1.8亿美元控股江苏五星电器，正式进入中国市场，而五星是中国国内2005年销售额排名第四的家电连锁企业。零售流通领域里大有当年美国西部淘金热的势头。这般热闹原因为何？我们的时代是一个供大于求的时代，顾客是一种特殊的稀有资源：任何产品要转换为价值必须要有顾客购买才能实现。争夺终端顾客，特别是回头的顾客，是商家的头等大事。谁控制了终端顾客，谁就能号令江湖，控制产品的整个价值链。零售业、消费品行业不会受到宏观调控的影响。分享中国消费品市场的成长收益正是国际投资人的利益所在。沃尔玛拥有超过4500家店铺，年销售额在2500亿美元以上，年回报率在40%以上。这个转变标志着最优秀最能赚钱的企业由制造业转向作为供应链终端的零售业。从这个意义上来说，中国最优秀的企业还没有出现呢！在中国市场的零售商之间的战斗还刚刚开始。目前，中国食品总的年零售额约为2500亿美元，但现在排名前十位的零售商的销售额也仅仅占到6％左右的水平，这是一个高度分散的市场。另外，中国市场的地区性差异非常大。在中国，现在大卖场有150多家，但在法国（相当于中国一个省份的面积）有1000多家。中国零售业的增长空间显然非常大。目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，而美国的同类企业却不足1000家，但美国前三大电器零售商却控制高达80%的市场份额。惨烈的价格战应该说在未来五年之内已经等待着本土连锁家电企业。第三单元价值链系统从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的“杀手锏”，其实背后支撑它的是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：（1）在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联，它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。第四单元经营价值链的解析（1）（一）上游价值链经营的财务解析作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：1、低价采购国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。2、年底返利中小经销商从厂家拿货时的价格与大型连锁商并没有太大差别，至少“开票时价格肯定是一样的”，差别主要在其他地方，“厂家可以在别的地方补给走货量大的连锁商”。“别的地方”主要是指年底“返利”，连锁巨头获得的年底返利一般在0.5％～1％之间。但既使加上商场销售环节产生的0.5％左右微利，这显然也算不上什么“多利”。对于大多数非高端家电产品如电视机、空调、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。由于年终要按点数返利给国美，所以厂家不得不在进价上抬高一点，否则肯定是要赔钱的。但是无论你怎么涨，国美一定是要拿到最低价的，如果他们看到区域内出现更低的价格，就会立刻把价格降到那个水平，再要求厂家以这个价格结算。3、与供应商合作推出专供机国美采购无一例外地向所有到场厂家提出了一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。这里的“专供机”是指零售企业获的某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权。产品专卖权在国产家电中运用的较多，厂商往往以专卖权所带来的高额利润为诱，换取商家对其产品的主推。专卖商品一般能保证15%的毛利，比一般商品高出2%至5%。于是国美通常运作的方法就是拿出全部的人力、物力、财力主推某一品牌或某一品牌的某些型号，迅速提高其销售，短时间内增大厂家的回款额。比如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。苏宁主推格力、春兰等空调产品。这样便形成了一个良性循环，销量越大，厂家给的政策和专卖权的程度越高。商家有了利润有了厂家货源形成一定程度上的垄断后，销量自然越大。国美的原始积累也大多在这一时期形成。4、进场费进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延，现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商年销售额的5%-10%，这个比例非常高。在中国，进场费是不可能取消的，没有进场费，零售商无利润可言。一则是供应商愿意为通路支付费用，二则是取消进场费后，货品成本会被透明化，这是供应商所不愿意看到的。国家税务总局2004-11-2发出通知，明确规定商场向供货商收取进场费要上缴营业税。第五单元经营价值链的解析（2）（二）内部价值链经营的财务解析国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。1、电器配件和白家电销售卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，像电池，天线，耳机，磁带，机柜等。因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就很可观了。白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元，利润率可达200%。2、数码类产品的销售国美以卖家电起家，从目前的发展趋势来看，以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机，数码相机等IT产品。国美电器自2001年进军手机零售领域，每年以100％以上的速度递增，现在手机销售占据了国美总销售额的20％左右，2005年的目标是提高至35％以上。3、开店本身也是一条增加盈利之路根据惯例，家电连锁企业新开门店要向生产企业收取新店开业费。每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。按照现在的实际情况，一家大型连锁企业的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万进账。也就是说，在没有任何营业情况下，家电连锁企业开一家新店便可以直接获得这笔巨额营业外收入。4、挤占货款获利零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。现在一些大卖场普遍以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万的话，90天就有900万，大卖场手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，贷款利息1分钱都不用付，反而有源源不断的存款利息，从某种意义上说，开卖场就象开了一间自家银行。国美电器在2005年上半年报披露：上半年销售收入78.12亿，毛利6.75亿，其他收入3.15亿，其中向供应商收取促销费等合计2.01亿，净利润3.50亿，向供应商收取的费用占净利润57%。05年6月底应付贷款余额48.61亿，04年年底应付货款余额30.12亿，05年上半年的平均贷款39.37亿，相当于同期销售收入的50%。05年半年报：国美总资产69.12亿，净资产15.22亿，负债53.90亿，应付贷款占总资产的70%，占负债的90%，应付贷款是净资产的3倍多。第六单元经营价值链的解析（3）（三）公司集团在各行业之间价值链的关联解析——功夫在商外黄光裕一直很佩服李嘉诚的“商者无域”境界。这种境界其实也可看作是通过业务多元化的方式，来分散投资风险的手法。国美电器只是黄光裕鹏润集团的一个主要标志公司，要更深刻理解国美经营的理念应从国美电器在整个集团中各行业之间价值链的关联中透视。根据国美集团公开资料显示，集团旗下涵盖电器零售、房地产和金融证券等行业。其中在房地产行业，主要有“鹏润房地产”和“国美置业”。鹏润房地产是集团公司内最先涉足房地产业务的“开拓者”，已投资开发的项目有“鹏润家园”、“鹏润大厦”等和正在开发的“国美第一城”、“金尊大厦”等。国美置业于2005年2月25日正式成立，是为“重新整合集团房地产架构”而成立的“无行政区划的全国性”房地产开发企业，以房地产投资和开发为主要业务。国美置业“力争在3－5年内成为中国房地产15强”。1、房地产开发房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。从1996年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业，提高现金的获利能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产。1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”——北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区，销售收入20余亿；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼——国美总部“鹏润大厦”；22万平米的五星级的写字楼；据黄光裕估算，其市价在40亿元左右；他的办公室足足有200平方米，有4个巨大的套间，分别作为办公、会议、会客和休息之用。2004年投资建造位于北京东四环以外(姚家园路与青年路一带)、面积达100万平方米的住宅加商业区项目“国美第一城”。