物流管理某行业的供应链模式和物流模式

福特公司供应链及物流模式组长：张鑫组员：袁可可、高振华、田海琦、隋晓岩、李晓倩、孙倩、张慧制作人：张鑫讲解人：李晓倩2015.6.7Ⅰ福特公司概况Ⅱ福特公司发展历程Ⅲ福特汽车生产方式变革Ⅳ为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面不断改进Ⅴ福特公司供应链优势分析Ⅵ福特公司供应链劣势分析Ⅶ福特公司供应链战略的可借鉴之处Ⅷ福特汽车公司物流外包决策过程Ⅸ分析与思考一.福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。出了庞大的汽车制造，亨利.福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。为了确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。甚至买地种植造油漆的大豆。他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。2009年7月，由于主要竞争对手通用汽车公司破产重组，出售了8个品牌中的4个，市场份额下降，福特汽车公司成为全美最大汽车制造商，但和全球最大的丰田仍有较大差距。福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(AstonMartin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(LandRover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)和沃尔沃（Volvo）。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷(FordCredit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌(QualityCare)。其中阿斯顿·马丁、路虎、捷豹和沃尔沃已经被卖出，已经不属于福特品牌。但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。二、发展历程1896年6月4日，亨利·福特将他的第一部汽车——部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车，开上了底特律大街。1903年6月16日，亨利·福特和11个初始投资人签署了公司成立文件。这是亨利·福特开创汽车制造业务的第三次尝试。1908年10月1日，推出了T型车，在1908到1927年间生产了1500多万辆T型车，1927年公司停止了T型车的生产。1908年10月1日，公司在法国巴黎建立了第一个海外销售机构。1911年，在北美以外的第一家工厂在英格兰罗彻斯特落成。1913年10月7日，创立汽车装配流水线。在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了8倍。最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线。1914年1月5日，亨利·福特宣布公司八小时工作制的最低日工资为5美元，是当时工资水平的两倍以上。1918年1月4日，开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格（Rouge）工厂。1919年1月1日，埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。1922年2月4日，收购了林肯（Lincoln）品牌。1925年2月17日，日本公司成立。1927年10月27日，开始在荣格工厂生产A型车。1932年3月9日，成为历史上第一家成功铸造出整体V8发动机缸体的公司。1935年，开创了水星（Mercury）品牌，填补福特产品和高档林肯产品间的市场空缺。1943年5月26日，埃德塞尔·福特去世，年仅49岁。1943年6月1日，亨利·福特重新担任福特汽车公司总裁。1945年9月21日，亨利·福特二世任福特汽车公司总裁。1948年1月16日，生产了第一部F系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列1956年1月17日，福特第一批普通股票出售。1959年8月20日，汽车信贷公司成立。至今已成为全球最大的专业汽车金融公司。1967年6月14日，欧洲公司建立。1970年8月17日，亚太汽车业务部建立。1979年1月1日，获得了马自达（Mazda）27%的股权。1987年12月30日，获得赫兹（Hertz）汽车租赁公司股权。在1994年，赫兹公司成为福特全资子公司。1989年12月1日，收购捷豹汽车（Jaguar）。投入重金振兴这一英国名贵轿车品牌，终于使捷豹的年产销量突破10万辆。1994年2月28日，中国业务部成立。1996年12月8日，成为首家全部生产厂取得ISO14001世界环境标准认证的汽车公司。福特汽车拥有江铃汽车股份有限公司30%的股份。1999年1月1日，亨利·福特的曾孙比尔·福特成为福特汽车公司董事长。1999年1月28日，购买沃尔沃全球轿车业务。2000年6月30日，从宝马汽车集团正式购得路虎公司（Landrover）的所有权。2001年4月25日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有50%的股份。长安福特投产的首辆轿车——福特嘉年华已于2003年1月18日正式下线。2003年6月16日，福特汽车公司庆祝百年华诞。2008年，印度塔塔集团从福特手中以23亿美元收购了捷豹、路虎品牌。福特汽车抛售马自达26.8%的股份。2010年3月28日晚9时，中国吉利汽车收购福特旗下沃尔沃（Volvo）轿车业务，并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。2011款福克斯上市之后，仅1月创造了近2万台的单月销量历史最高纪录，2011年1-10月突破15万，达156217台，较去年同期增长13%。2012年福特表示，第二季净盈利从上年同期的24亿美元，合每股59美分，降至10亿美元，合每股26美分。不包括一次性项目在内，该公司当季调整后每股盈利30美分，略高于分析师28美分的预期。公司二季度营收下降6%至333亿美元。三、汽车生产方式变革一、规模化生产：福特是先驱福特汽车是第一个引入流水线模式，实现规模化生产的企业，这种崭新的“规模化”生产方式为福特汽车带了巨大成功。1912年，是福特汽车利用传统生产方式生产T型汽车的最后一年，公司共生产了7.86多万辆汽车；1913年，引入流水线生产模式以后，福特生产的汽车达到18万辆；1914年，随着这一系统进一步完善，共计有26万多辆T型汽车驶出福特的流水线生产车间。在流水线生产的应用过程中，福特汽车的成本和价格都降低了——这成为“规模化生产”的最大特征。流水线装配汽车，产量急剧增多，价格不断下降，销售量也随着增大。通过规模化，福特汽车的产量越大，成本越低，利润不断增长，最终使得福特汽车公司在同行业中遥遥领先。福特的规模化生产取得成功以后，这一生产方式在企业和管理人员中迅速普及，并让很多人深信“规模化生产是成功的关键”，这对美国的传统制造业形成了冲击，并进而影响了整个20世纪的制造业。剖析福特的这种“规模化成产方式”，不难发现，其核心原则是利用通用的零件、专用的机器和流水线的生产模式，将劳动者进行高度分工，提升劳动者对特定技能的掌握，来生产标准化的产品，并向统一的市场投放。这些原则特别适用于当时的汽车产业，况且汽车行业发展初期的消费者对个性化还不存在需求，因此“规模化生产”首先在汽车行业被提出来也就不奇怪了。总之，“规模化”的关键是先进的技术和高水平的流水线设备，其核心竞争力就是规模经济带来的成本优势。二、精细化管理：丰田是楷模进入上个世纪五十年代，战后的日本政府开始推行政府鼓励投资发展本国经济的宏观政策，并开始大力倡导发展本国汽车工业。日本政府及其汽车企业多次去美国的汽车城底特律学习以福特为代表的“规模化生产方式”。然而，战后的日本在汽车产业的发展上有着与美国截然不同的产业环境，面临诸多难题，这些难题让其借鉴规模化生产方式的梦想破灭。首先，当时的日本经济还处于战后的萧条状态，缺少大量资金采购西方的先进技术和流水线设备；其次，日本国内缺少足够的廉价劳动力；第三是缺乏合适的市场。所以，日本人回国后得出的结论是：“规模化生产并不适合日本”。因此，日本人决定走自己的路，并在自身特殊的产业环境和人文精神的孕育下，创造了著名的“丰田生产方式”，并且取得了成功，而“丰田生产方式”的精髓就是“精细化管理”。“精细化管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、生产制造、质量监控、产品销售和物流配送等管理流程，并实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。如今，这种管理理念已经被包括汽车产业在内的制造业乃至服务业所采用。精细化管理及其对提高企业生产率的效果是明显的，一般情况下，可以节省50%的生产场所，合格率由60%提高到90%以上，在工人劳动强度不变的情况下提高100%的产量。不仅如此，精细化管理对诸如产品研发等环节也适用，通常可以缩短50%的流程。目前，对精细化管理的研究已经遍布全世界，众多研究与推广精细化管理的企业都获得了相当可观的成果。精细化管理”对传统的“规模化生产”在各方面的优势都是成倍的，并且还沿袭了通用汽车的“差异化战略”精髓，满足不同消费者需要，以较低的成本提供多样化的产品。福特、克莱斯勒、通用等美国的汽车巨头都到了日本，学习这种先进的“精细化管理”理念。曾经开创“规模化生产”方式的福特汽车率先行动，在它美国的工厂完全复制丰田的“精细化管理”模式，这里的管理人员都来自丰田，连生产的轿车都是丰田设计的。自此，福特汽车的“妥协”与“让步”，标志着世界汽车工业进入了“精细化管理”的时代，“规模化”不再是汽车业唯一的核心竞争力。三、模块化定制：未来发展方向到上个世纪末期，在互联网时代迅速发展的一些高科技企业不断催生出一些崭新的商业模式，其中戴尔电脑塑造的“戴尔模式”就是一个非常成功的典型。戴尔通过整合其背后的供应链系统，完善定制、采购、组装和配送流程，将信息、资金和物流等环节整合在消费者周围，并以消费者为中心，向消费者提供“按需定制”的个性化产品和服务。按照“大规模定制”理论的提出者B.JosephPineII的观点，消费者角度的“个性化定制”需求，对企业而言，主要通过“模块化”的方式加以实现，即企业以“模块化”的手段实现了消费者“个性化”的需要。正是如此，戴尔根据消费者通过互联网和电话等方式提交的订单，将不同供应商提供的“模块化”零部件进行组装，从而为消费者提供了个性化的产品。在消费者个性化需求日益明显的时代，“戴尔模式”在各个行业得到迅速普及，汽车行业也不例外。目前，75%－90%的“迷你”型汽车都是按照个性化定制改装过的，丰田汽车根据自身的“模块化”零部件，提供70种选择方案，价格从2000美元到6300美元不等，可以满足消费者不同的个性化需求。福特这样的汽车巨头对“模块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。“模块化定制”绝不仅仅是对汽车某些基本配件的选择和定制，更不是在汽车零售终端对已经成型的整车进行部分零部件的更换，而是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。这一过程，在成本制约的情况下，对汽车企业供应链的管理要求比较高，一方面汽车企业需要提供一个具有快速反应能力的信息平台来收集消费者的个性化定制需求，另一方面，需要按照消费者的不同需要，整合不同供应商提供的模块化零部件，然后进行组装、交货。在这个过程中，汽车企业还需要对整个供应链系统进行优化管理、节约资金、控制成本等。三种生产方式下的特点比较汽车企业在不同时代背景下对“成本”与“差异性”的偏好与取舍，决定了汽车行业“规模化—精细化—模块化”的演化之路。通过图1可以发现无论是“规模化生产”、“精细化管理